Zusammenfassung
Qualitätsmanagement und Organisationsberatung sind mittlerweile fester Bestandteil der Weiterbildung. Teilweise ungeklärt ist jedoch, in welchem Verhältnis Qualitätsmanagement und Organisationsberatung in steuerungstheoretischer Perspektive stehen und welche Aspekte einer Organisation sie adressieren. Darüber hinaus ist von pädagogischem Interesse, welche Erwartungen an Lernen und Bildung in diesen Bereichen gerichtet werden können. Der Anschluss an die Systemtheorie Luhmanns ermöglicht es, Organisationen differenziert in den Blick nehmen zu können und dabei zusätzlich deren gesellschaftliche Einbindung zu beobachten. Im Ergebnis zeigt sich, dass Qualitätsmanagementsysteme primär die formale Ebene von Organisationen adressieren, während pädagogische Organisationsberatung auch die informelle und latente Ebene in den Blick nehmen kann. Sowohl Lern- als auch Bildungsprozesse entfalten dabei Paradoxien, welche diskutiert werden.
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Notes
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Der wbmonitor ist die größte jährlich durchgeführte Befragung von Weiterbildungsanbietern in Deutschland. Die Umfrage 2017 zum Themenschwerpunkt „Qualitätsmanagementsysteme in der Weiterbildung“ wurde gemeinsam vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und dem Deutschen Institut für Erwachsenenbildung – Leibniz Zentrum für Lebenslanges Lernen (DIE) in Kooperation mit der Justus-Liebig-Universität Gießen als Online-Umfrage durchgeführt. An der Umfrage 2017 beteiligten sich 1755 Weiterbildungsorganisationen. Weitere Infos zur Umfrage: www.wbmonitor.de.
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Quelle: eigene Auswertung auf Basis der wbmonitor Umfrage 2017.
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Reuter et al. (2020) konnten hierzu die Wirkung von gesetzlichen Vorgaben auf die Implementierungschance eines Qualitätsmanagementsystems berechnen.
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Im Bereich der Weiterbildung existieren eine Vielzahl von Qualitätsmanagementmodellen. Diese können grob in branchenunspezifische und -spezifische differenziert werden. Branchenunspezifische Modelle wie bspw. DIN ISO 9000ff. oder EFQM können unabhängig von der Branche eingesetzt werden. Branchenspezifische Modelle wie LQW wurden speziell für den Weiterbildungsbereich entwickelt. Für Beschreibungen der gängigsten Modelle vgl. Ambos et al., 2018, S. 17–19 und 56–62.
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Göhlich verknüpft in seiner „Theorie der Praxis pädagogischer Institutionen“ system- und handlungstheoretische Sichtweisen und leitet daraus „Aspekte der Praxis pädagogischer Institutionen“ ab: auf Systemebene das lernende System und das Lernunterstützungssystem und auf der Handlungsebene das Lernhandeln und das Lernunterstützungshandeln (vgl. Giskes & Karl, 2014, S. 68–69).
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Vgl. für verschiedene Konfigurationen von Organisationen mit Bezug zur betrieblichen Weiterbildung Käpplinger (2016).
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Die Ebenen vier und fünf liegen „vermutlich bei keinem ausgewachsenen lebendigen Organismus auf dieser Erde vor“ (Marotzki 1990, S. 51) und werden daher hier ausgeblendet.
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Vgl. zu Beschreibungen der gängigsten Modelle (Ambos et al., 2018, S. 17–19 und 56–62).
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Im Kontext der DIN EN ISO 9000ff. ist dies der sogenannte Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) (vgl. Rau et al., 2013, S. 11 und 97) bzw. Plan-Do-Check-Act-Kreislauf (PDCA) (vgl. Hinsch 2019, S. 5–6), bei EFQM wird die RADAR-Logik (Results – Approach – Deployment – Assessment – Refinement) genutzt, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und die aktuelle Arbeitsweise besser zu steuern (vgl. EFQM 2019, S. 27–28), oder LQW versteht sich explizit „nicht in erster Linie als ein Prüfverfahren, sondern als ein Beitrag zur Organisations- und Professionsentwicklung der Weiterbildungsbranche“ (Zech 2017, S. 7). Konsequenterweise bestehen die Gutachten zu ca. ein Drittel aus der Prüfung, ob alle Anforderungen erfüllt sind, und zwei Drittel befassen sich mit Anregungen und Hinweisen zur weiteren Qualitäts- und Organisationsentwicklung (vgl. ebd., S. 18–20).
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Diese können sich zwar von der Deutschen Akkreditierungsstelle (DAkkS) akkreditieren lassen, müssen es aber nicht. So oder so befinden sie sich jedoch nicht in staatlicher Trägerschaft.
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Vgl. allgemein zu den Ordnungsgrundsätzen in der Erwachsenenbildung Nuissl (2018).
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Entsprechend wird die Gegenwartsgesellschaft auch als „Organisationsgesellschaft“ gekennzeichnet und in unterschiedlichen Perspektiven in den Blick genommen, vgl. hierzu Jäger und Schimank (2005).
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Auch wenn sie sich an ihnen orientieren können, ist das für Organisationen keine hinreichende Prämisse.
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Von Ameln (2013) führt im Anschluss an die lose Kopplung von Formalität und Informalität die oft vernachlässigte Bedeutung von mikropolitischen Prozessen aus.
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Vgl. zur allgemeinen Bedeutung, organisationales Lernen auch als Bedrohung und unterdrückenden Mechanismus zu denken Engel (2014).
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Hier wird pauschal von den Qualitätsmanagementsystemen gesprochen, wobei gerade bei Rationalitätsvorstellungen, wie eine pädagogische Organisation steuerbar ist und welche Bereiche dafür relevant sind, deutliche Unterschiede zwischen den Systemen bestehen, denen hier im Detail leider nicht nachgegangen werden kann. Trotzdem besitzen alle Qualitätsmanagementsysteme grundsätzlich ihrem Selbstverständnis nach einen zielgerichteten Steuerungsanspruch.
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Also die Tendenz hat, sich entweder in die eine oder die andere Richtung aufzulösen, also in Dauerreflexion oder Aktionismus zu verfallen.
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Moldaschl (2010, S. 84) hebt unter dem Titel „Depistomologie des Organisationslernens“ die Bedeutung von institutioneller Reflexion hervor, da diese das zentrale Mittel sei, um mit „Erkenntnisverhütungsmittel“, also wie Menschen sich in Organisationen vor Erkenntnis schützen, umzugehen. Auch er sieht dabei das Balancieren als „Basisdilemma“ (ebd., S. 88) und damit letztlich als nicht auflösbar an. Interessant bei seinem Verständnis von Reflexivität ist die Selbstkritik neben der Selbstbeobachtung (vgl. ebd., S. 90).
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So stellt Beywl (2015, S. 109) im Kontext Schule folgende These auf: „Schulinternes Qualitätsmanagement fördert den Unterricht am besten, wenn es sich selbst begrenzt“.
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So prognostiziert auch Pätzold (2016, S. 627), dass „Die Vielfalt disziplinärer Zugänge in Beratungsteams wird angesichts der Komplexität organisationaler Aufgaben in Zukunft voraussichtlich noch weiter an Bedeutung gewinnen, sodass die Pädagogik auch und gerade im Rahmen multiprofessioneller Teams eine feste Größe darstellen wird“.
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Reuter, M. (2022). Steuerung und Lernen als Bezugspunkte pädagogischer Organisationsberatung im Kontext von Qualitätsmanagement – eine systemtheoretische Reflexion. In: Alke, M., C. Feld, T. (eds) Steuerung von Bildungseinrichtungen. Theorie und Empirie Lebenslangen Lernens. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-35825-9_4
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