Zusammenfassung
Leadership beschreibt Führungskompetenzen im engeren Sinne. ‚Advanced‘ Leadership ist dabei Ausdruck der zunehmend komplexer werdenden organisationsinternen und -externen Herausforderungen von Führung: Technisierung und Digitalisierung, deutlich veränderte gesellschaftliche Bedürfnisse, soziale Innovationen sowie ein steigender Preis- und Qualitätswettbewerb auch um Fachkräfte fordern neue betriebliche Strukturen, Prozesse, Methoden und Angebote. Nicht nur an der Unternehmensspitze, sondern auf jeder Ebene der Organisation stellt sich die Frage: Wie gehen Führungskräfte als ‚Gestalter*innen des Wandels‘ mit dem betrieblichen Dauerbedarf an Veränderungserfordernissen um? Hier bietet sich für Team-, Betriebs- oder Bereichsleitungen das Konzept transformationaler Führung an (lat. transformare = umformen; verwandeln). Es unterstützt Führungskräfte dabei, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden mögliche Gestaltungsspielräume zu erkennen und effektiv zu nutzen, um die gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungs- und Veränderungsbedarfe der Organisation erfolgreich zu meistern. Transformationale Führung knüpft an bekannte Konzepte zu Führungseigenschaften und -verhalten an. Wissenschaftlich seit 30 Jahren Gegenstand empirischer Forschung, findet das transformationale Führungskonzept auch in der Praxis zunehmend Aufmerksamkeit.
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Notes
- 1.
Die Popularität des Leadership-Begriffes beruht in Deutschland u. a. darauf, dass die Begriffe ‚Führer‘ bzw. ‚Führerschaft‘ in direkter Übersetzung aufgrund nationalsozialistischer Geschichte eine stark negative Konnotation aufweisen und deshalb möglichst vermieden werden. Der Anglizismus wirkt im Vergleich zu dem zwischenzeitlich in einigen Branchen aus der Mode gekommenen Leitung-Begriff aber auch fortschrittlicher und internationaler (Peters 2015, S. 1).
- 2.
Der Leadership-Begriff hat sich dabei international als Bezeichnung nicht nur in Unternehmen durchgesetzt: Im Fußball werden Mannschaftskapitän*innen häufig als Teamleader*innen bezeichnet und in der Rock- und Popmusik gelten die Bandleader*innen häufig als die talentiertesten oder charismatischsten Mitglieder einer Gruppe (Peters 2015, S. 2).
- 3.
Empirische Analysen belegen, dass Führungskräfte 80–85 % ihrer Arbeitszeit mündlich und schriftlich kommunizieren, sei es in Gruppengesprächen, als Vortragende auf Tagungen und Konferenzen oder beim Telefonieren.
- 4.
Dabei ist es empirisch nicht einfach, Führungserfolg (bzw. Führungsqualität) im Ursache-Wirkungszusammenhang nachzuweisen. Zu diesem Manko der Führungsforschung s. ausführlich Stähle (1999, S. 329).
- 5.
Wie die Bezeichnung ‚Great (Wo-)Man-Theorie‘ erahnen lässt, geht es in erster Linie um die (Erfolgs-)Geschichten berühmter Persönlichkeiten aus Politik, Militär und Sozialbereich. Sie sind dank ihrer einzigartigen und besonderen Persönlichkeitsstruktur ausgestattet mit angeborenen Qualitäten und Charaktereigenschaften und in besonderer Weise dazu befähigt, Führungsaufgaben auszuüben (Lippold 2015, S. 28).
- 6.
Nach Max Weber (1922) lassen sich vier Idealtypen legitimer politischer Herrschaft unterscheiden. Sie sind auf Unternehmen übertragbar und seien der Vollständigkeit halber kurz genannt: (1) Patriarchalische Führung versteht sich als Treue und Fürsorge des Patriarchen gegenüber seinen Mitarbeitenden. Dabei ist eine Delegation von Entscheidungsbefugnis nicht vorgesehen. (2) Autokratische Führung ist typisch für große Organisationen mit umfänglichen Hierarchien. Alle nachgeordneten Stellen setzen auch willkürliche Entscheidungen des*der Autokrat*in ohne unmittelbaren persönlichen Kontakt durch. In (3) Bürokratien tritt an die Stelle der Willkür des*der Autokrat*in „die Sachkompetenz des Bürokraten, die als Legitimation der Herrschaft von den Geführten akzeptiert wird“ (Stähle 1999, S. 336). Während (4) im charismatischen Idealtyp der Führungsanspruch aufgrund besonderer, einmaliger Persönlichkeitszüge durch einen ‚Retter‘ wahrgenommen wird – und folglich auch keine*n Vorgänger*in, Stellvertreter*in und Nachfolger*in kennt.
- 7.
„Weil Charisma eine übernatürliche Bestimmung ausdrückt, ist sie nicht technisch oder sachlich zu begründen oder zu kritisieren. Das kommt auch in der religiösen Idiomatik zum Ausdruck: Es ist die Rede von Vision, Mission (Sendungsauftrag), Credo, Inspiration, Begeisterung, Enthusiasmus, Obsession“ (Blessin und Wick 2017, S. 73). Aufgabe einer solchen charismatischen Führungskraft ist angesichts fortschreitender Rationalisierung, Technisierung und Objektivierung, scheinbar verloren gegangene Gemeinschaftserfahrungen zurückzubringen (Blessin und Wick 2017, S. 83).
- 8.
Von Blessin und Wick werden exemplarisch genannt: „Selbstbeherrschung, Durchsetzungsfähigkeit, Ausdauer, Willensstärke, Charakterfestigkeit, Dynamik, Sicherheit und Verantwortungsgefühl, […], Entscheidungsfähigkeit, Risikobereitschaft, Intelligenz, Initiative, Kontaktfähigkeit, Zuverlässigkeit, Urteilsvermögen, Gespür, Mut, Fairness und Aufrichtigkeit“ (Blessin und Wick 2017, S. 52).
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‚Extraversion‘ beschreibt den Grad des ‚nach außen gerichtet seins‘ einer Person. Extravertierte (extrovertierte) Personen streben genauso wie introvertierte (introvertierte) Personen nach sozialen Kontakten, sind aber geselliger, abenteuerlustiger, energischer, bestimmter.
- 10.
Ist die negative Emotionalität dagegen niedrig ausgeprägt, kennzeichnet dies entsprechend eine belastbare und stressresistente Person.
- 11.
Anmerkung: 0 Punkte = niedrigster Skalenwert – 50 Punkte = mittlerer Skalenwert – 100 Punkte = höchster Skalenwert nach Profileinschätzung (Howard und Howard 2002, S. 256).
- 12.
Lewin et al. (1939) führten mit Gruppen von 10–11-jährigen Schüler*innen und Gruppenleitungen an der Child Welfare Research Station der Iowa University Elementary School eine Reihe von Experimenten durch.
- 13.
Etwas überspitzt, lassen sich aus den Modellen je nach betrieblichen Gegebenheiten bzw. ‚Situationen‘ unterschiedliche ‚optimale‘ Führungsstile ableiten. Diese hängen z. B. bei Hersey und Blanchard (1982 [1969]) am ‚Reifegrad‘ der Mitarbeitenden und bei Vroom und Yetton (1973) an ihrem Beteiligungsgrad. Da in der Praxis (unendlich) viele Parameter vorstellbar sind, die eine betriebliche Führungssituation bestimmen, scheint die (Nicht-)Auswahl bestimmter selektierter Aspekte im einzelnen Modell subjektiv und relativ beliebig. Kritisch ist außerdem, dass allein „die Situation führt, denn Führungskräfte reagieren [nur] auf situative Erfordernisse und Zwänge, die ihnen ‚das Gesetz des Handelns‘ diktieren“ (Blessin und Wick 2017, S. 146 ff.).
- 14.
Die Idee des ‚Managerial Grid‘ bzw. ‚Verhaltensgitters‘ unterscheidet statt zwischen den 4 Führungsstilen wie im Ohio-Modell feingliedriger zwischen 9 Führungsstilen. Ziel ist, Führungskräfte so zu schulen, dass sie ihren Führungsstil in Richtung des als überlegen angesehenen ‚9.9 Führungsstil‘ weiterentwickeln (Stähle 1999, S. 841). Die sogenannte ‚9.9‘ entspricht dem kooperativen Führungsstil im Ohio-Quadranten und gilt als optimal.
- 15.
Die von Bass (1985) verwendete Kontrastierung transformationaler (‚charismatischer‘) vs. transaktionaler (‚bürokratischer‘) Führung geht allerdings auf Burns (1978) zurück. Als Soziologe und Politikwissenschaftler untersuchte er das Führungsverhalten von Politiker*innen (s. u. a. bei Furtner und Baldegger 2016, S. 139 f.; Kauffeld et al. 2019, S. 115).
- 16.
Z. B. strebt das Landesprojekt ‚Führung in Einrichtungen der Altenhilfe‘ im Rahmen der Fachkräfte- und Qualifizierungsinitiative 2.0 (Laufzeit 2018–2022), finanziert durch das Ministerium für Soziales, Arbeit, Gesundheit und Demografie Rheinland-Pfalz, an, wie sich die Zusammenarbeit im Team aus Pflegefachkräften, Betreuungs- und Hilfskräften mit Hilfe transformationaler Führung nachhaltig verbessern lässt (DKI 2021).
- 17.
Das Modell vervollständigt ein gewisses Laissez-Faire (s. vorheriges Kap.). Führungskräfte halten sich außer bei direkter Aufforderung durch Mitarbeitende oder Sichtung des Arbeitsergebnisses zurück. Sie lassen Mitarbeitende (erst einmal) allein zurechtkommen (Kauffeld et al. 2019, S. 118).
Literatur
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Vaudt, S. (2023). Advanced Leadership – ein transformationaler Führungsansatz. In: Reinhardt, E.M., Grunwald, K. (eds) Seniorenwirtschaft. Perspektiven Sozialwirtschaft und Sozialmanagement. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-39843-9_8
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