Systemische Organisation – Basis für ein zukunftsweisendes ökonomisches Denken und Handeln

Zusammenfassung

Wie könnte eine zukunftsweisende Ökonomie gestaltet werden und gesellschaftlich wirken, jenseits der über Jahrhunderte gewachsenen Ökonomie mit ihren »fatalen« Folgen? Sicher ist, angesichts der weiterhin fehlgeleiteten, weil in komplexer Umwelt isolierten Wirtschaftsstrategien, dass ein »Weiter so« keine Option ist, die vorhandenen, menschengemachten Katastrophen und Schäden an der Natur zu mindern und den gesellschaftlichen kooperativen Zusammenleben zu stärken! In diesem Kapitel beschreiben wir drei markante Praxisstrategien, Lebende Unternehmen LU, Lernende Organisation LO und hochzuverlässige Organisation HRO, die einzeln und gemeinsam das Potenzial besitzen, eine neue ganzheitliche Ökonomie in Gesellschaften zu etablieren. Die gemeinsame Basis für alle drei Praxisstrategien ist eine neue aggregierende Organisationsstruktur mit Organisationsabläufen, die komplexe Zustände in unserer Umwelt fundamental und systemorientiert berücksichtigen, statt sie zu ignorieren oder rücksichtslos, fehleranhäufend zerstückeln und dabei den – für Fehlervermeidung enorm wichtigen – vernetzten Gesamtzusammenhang aus den Augen verlieren. Der zentrale Treiber einer neuen ganzheitlichen Ökonomie ist demzufolge systemisches Denken und Handeln. Alle drei herausgestellten Praxisstrategien für eine zukunftsweisende jenseitige Ökonomie beinhalten diesen systemischen Lernprozess. Ergänzt werden die drei Praxisstrategien durch einen vierten, evolutionären organisationalen Ansatz, den eines Bionischen Organisationsmanagement BOM. Die belebte und unbelebte Natur entwickelten über Jahrmilliarden ein vernetztes System höchster individueller und kollektiver Qualitäten, mit herausragenden sozialen und ökonomischen Leistungen von unübertroffener Effektivität und Effizienz. Natürliche Prozesse sind daher besonders für bionische Praxisansätze geeignet, die den sozialen, ökologischen und nicht zuletzt ökonomischen Entwicklungsfortschritt in Unternehmen oder Gesellschaften nachhaltig stärken wollen.

Das Fundament der Wahrheit liegt in der Verknüpfung.

Gottfried Wilhelm Leibniz (1664–1716), deutscher Philosoph und Mathematiker

Für meine Studenten,

von denen ich so viel gelernt habe,

in der Hoffnung,

sie mögen aus unseren Fehlern lernen.

Joseph E. Stiglitz, Wirtschafts-Nobelpreisträger 2001,

Widmung in: Stiglitz (2010) »Im freien Fall. Vom Versagen der Märkte zur Neuordnung der Weltwirtschaft.«

Siedler, München

Wir haben zu viel Weisheit gegen Exaktheit eingetauscht,

zu viel Menschlichkeit gegen Mathematisierung.

Thomas Sedlácek (2012, Die Ökonomie von Gut und Böse, 401, Hanser, München)

Kontrollfragen aus Kap. 4

K 4.1:

Was bedeutet im vorliegenden Kontext «Jenseits der Ökonomie» und was bedeutet es nicht?

K 4.2:

Erläutern Sie den Begriff der Maschinenmetapher?

K 4.3:

Beschreiben Sie ausführlich die vier Schlüsselfaktoren für langlebige Unternehmen.

K 4.4:

Die Bestätigung von de Geus´ vier Schlüsselfaktoren für langlebige Unternehmen wurde – trotz berechtigter Kritik an deren Statistik – weitgehend bestätigt. Was wurde im Kern festgestellt?

K 4.5:

Zur Führung «lebender» Unternehmen in der Praxis verweist de Geus auf zwei Sichtweisen. Welche sind das?

K 4.6:

Die Abkehr vom «Total Quality Management» und der Weg zu Senge´s «Lernender Organisation» beschrieb der hochbetagte Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements William Edwards Dening laut Senge in den 1990er Jahren – überaus treffend, damals wie heute – wie?

K 4.7:

Aufbauend auf Senge´s drei zentralen Gedanken zu einer «lernende Organisation» erweiterte Senge seine Vision durch fünf vernetzte praktische Disziplinen. Welche sind das und wie können sie kurz und knapp beschrieben werden.

K 4.8:

Was ist die zentral Aufgabe einer Organisation hoher Achtsamkeit?

K 4.9:

Weick und Sutcliffe entwickelten fünf Merkmale für die Bewältigung des Unerwarteten in Organisationen hoher Achtsamkeit. Wie lauten diese fünf Merkmale? Beschreiben sie sie in kurzen Sätzen.

K 4.10:

Was ist der Hauptunterschied zwischen HROs und anderen Organisationen?

K 4.11:

Wie definieren Sie kurz und knapp ein «Bionische Organisationsmanagement» – BOM –?

K 4.12:

Welche erdweiten Folgen resultieren aus kurzsichtigen, fehlgeleiteten unternehmerischen – nicht bionischen – Aktivitäten. Nenne und beschreibe fünf Beispiele.

K 4.13:

Wie könnte ein Generalziel eines «Bionischen Organisationsmanagements» lauten?

K 4.14:

Der vom Autor kreierte Begriff «Korrespondenz des Lernens» besitzt zwei vergleichende Entwicklungsstrategien, bei der der Pfad der Ökonomisierung mit dem Pfad der Ökosystemisierung gegenübergestellt werden. Welche Unterschiede sind auf dem drei stufigen Weg erkennbar?

K 4.15:

Ein klassisches Organisationsmanagement mit wachstumsmaximierten Routinekreislauf besitzt klassischen Denkhemmnissen, die risikobehaftete Innovationen ausbremsen. Nenne fünf dieser Denkhemmnisse.

K 4.16:

Ein bionisches Organisationsmanagement mit wachstumsregulierendem Routinekreislauf besitzt innovative Denkmodelle, die risikovorbeugende Innovationen fördern. Beschreibe fünf dieser Denkmodelle.

K 4.17:

Beschreiben Sie anhand von drei zentralen Fragen aus einer nicht bionischen Organisation Aktivitäten, die den Fortbestand bzw. die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern sollen (nach F. Vester, 1991).

b. Welches Verständnis liegt diesen Fragen zugrunde?

c. Welche Blickrichtung wird dabei bevorzugt eingenommen?

K 4.18:

a. Beschreiben Sie an Hand von drei zentralen Fragen aus einer bionischen – kybernetischen – Organisation Aktivitäten, die den Fortbestand bzw. die Weiterentwicklung des Unternehmens fördern sollen (nach F. Vester, 1991).

b. Welches Verständnis liegt diesen Fragen zugrunde?

c. Welche Blickrichtung wird dabei bevorzugt eingenommen?

K 4.19:

Beschreiben Sie den zirkulären Ablauf einer Organisation mit dem Archetyp «Grenzendes Wachstums? Wie ist der mögliche Wirkungsverlauf? Erläutern Sie einzelnen Ablaufschritte.

K 4.20:

Beschreiben Sie den zirkulären Ablauf einer Organisation mit dem Archetyp «Problemverschiebung? Wie ist der mögliche Wirkungsverlauf? Erläutern Sie einzelnen Ablaufschritte.

K 4.21:

Wie ist die Organisationsstruktur eines klassischen Unternehmens aufgebaut? Erläutern Sie die Funktionalität dieser Organisation?

K 4.22:

nWie ist die Organisationsstruktur eines «kybernetischen» Unternehmens aufgebaut? Erläutern Sie die Funktionalität dieser Organisation?

Die Antworten zu den Kontrollfragen befinden sich in Kap.  6 Anhang.