Zusammenfassung
In einem Zeitalter des permanenten, oft disruptiven Wandels, einer hohen Volatilität der Märkte, wachsender globaler Verflechtungen und beschleunigter Innovationsprozesse haben für Unternehmen Fragen der mittel- und langfristigen Orientierung noch an Bedeutung gewonnen. Daher verwundert es nicht, dass etwa seit dem Jahr 2000 Foresight in und für Unternehmen verstärkt Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat.
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Notes
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Die Terminologie ist uneinheitlich. Zukunftsorientierung (Tiberius 2011) kann als der kleinste gemeinsame Nenner angesehen werden. Strategische Frühaufklärung (Heintzeler 2008) und strategische Vorausschau (Mietzner 2009) sind enger gefasst als Corporate Foresight, denn in ihnen tritt der Entscheidungs- und Handlungsaspekt zurück. Strategic Foresight (Müller und Müller-Stewens 2009; Götz und Weßner 2009) fokussiert allein das Element der Strategiebildung, Future Management (Wehrlin 2011b) und Zukunftsmanagement (Fink und Siebe 2006) sind weiter gefasst, zugleich aber doppeldeutig („das künftige Management“), und legen vom Wortsinne her nahe, dass Zukunft ein Managementgegenstand sein könne wie etwa Personalentwicklung oder Innovationen.
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Allgemein kann Foresight wie folgt verstanden werden: „Foresight can be defined as a system- atic, participatory, future intelligence gathering and medium-to-long-term vision-building pro- cess aimed at present-day decisions and mobilizing joint actions“ (HLEG 2002, S. 14).
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Erste Hinweise gibt ein Themenheft der Zeitschrift Technological Forecasting and Social Change (Vol. 77, No. 9, November 2010).
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Dies drückt sich beispielsweise im STEEP-Ansatz aus, der Society, Technology, Economy, Environment, Politics in die Analyse mit einbezieht.
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Z_punkt nutzt für die Szenariokonstruktion Parmenides EIDOS, ein vielseitiges „Denkwerkzeug“ für Strategieprozesse, das Module für unterschiedliche Zukunfftsforschungs- und Managementmethoden umfasst, die je nach Aufgabe flexibel kombiniert werden können.
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Auf die grundsätzliche Bedeutung und die Irreduzibilität der Ungewissheiten für das Management verweist insbesondere Neuhaus (2006, S. 494f).
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In jüngerer Zeit wurden zahlreiche Ansätze zur Kombination qualitativer und quantitativer Aspekte entwickelt, beispielsweise NLIDD (Kemp-Benedict 2006).
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Nach unserer Überzeugung wird Nachhaltigkeit immer mehr zu einer strategischen Managementaufgabe, die im wohlverstandenen Eigeninteresse des Unternehmens stets zu berücksichtigen ist. Der Weg führt dabei von einer bloß reaktiven Berücksichtigung von gesetzlichen Auflagen und Risiken in der Unternehmenskommunikation zu einem aktiven Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen, der sich endlich in einem unternehmenskulturellen Wertewandel ausdrückt (Z_punkt 2010a).
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Im Zweifelsfall kann der Veröffentlichungstermin so lange hinausgeschoben werden, bis die Ergebnisse „nicht mehr heiß“ sind, also ihre politische Brisanz verloren haben.
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In der Praxis heißt dies: „Da muss eine Zahl dran, sonst brauchen wir damit nicht zum Vorstand zu gehen.“
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Vgl. auch Daheim und Uerz (2008, S. 328), die folgende Erfolgsfaktoren nennen: 1. Quality of results, 2. Strategic relevance, 3. Participation, 4. Communication, 5. Culture, 6. Commitment. Öner und Göl (2007, S. 463) fügen noch die Faktoren Content, Competence, Change, Courage, Curiosity und Connectedness hinzu. Die bisweilen barock anmutenden Bezeichnungs- und Auflistungsweisen im Corporate Foresight sollen hier nicht kommentiert werden.
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Neuere Ansätze, beispielsweise Kunden- und Bürgerlaborkonzepte, werden u. a. im Rahmen des EU-Projekts INFU – Innovation Futures – diskutiert. Siehe www.innovation-futures.org.
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Als Faustregel gilt: Kurzfristig wird die Dynamik von Entwicklungen überschätzt, mittel- und längerfristig ihr disruptives Potenzial unterschätzt.
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An dieser Stelle muss darauf hingewiesen werden, dass Zukunftsforschung und Trendforschung unterschiedliche Trendbegriffe benutzen. Für den Trendforscher dreht sich alles um das Neue, das eben erst entstehende Phänomen (meist beschränkt auf den Konsumsektor), das in der Regel auf Einzelfallbeobachtungen beruht und meist sehr schnell von der nächsten Welle neuer „Trends“ wieder verdrängt wird. Der Zukunftsforscher sucht nach empirisch, statistisch abgesicherten Entwicklungslinien und – ebenfalls – nach neuen Phänomenen, die aber hinsichtlich ihrer Zukunftsrelevanz und Dauerhaftigkeit bewertet werden. Siehe etwa www.trendradar2020.de.
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Ein Beispiel ist die Corporate-Foresight-Toolbox für den Mittelstand, siehe http://www.zu- kunfft-im-mittelstand.de/corporate-foresight.html.
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Daheim, C., Neef, A., Schulz-Montag, B., Steinmüller, K. (2013). Foresight in Unternehmen. Auf dem Weg zur strategischen Kernaufgabe. In: Popp, R., Zweck, A. (eds) Zukunftsforschung im Praxistest. Zukunft und Forschung, vol 3. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-531-19837-8_3
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