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Theoretische Grundlagen

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Stakeholder Value in Regionalentwicklungsprozessen

  • 3114 Accesses

Zusammenfassung

Der Begriff des Sozialkapitals ist ein ambivalentes Konstrukt, das bis heute noch nicht eindeutig definiert ist (Freese/Euler/Maggraf 2008:83; Maak 2007:333, Diewald/Lüdicke 2007:12; Portes 2000a:46). Dennoch stellt Sozialkapital ein Konzept dar, dass in unterschiedlichen Disziplinen eine zunehmende Berücksichtigung findet (Stadelmann-Steffen/Freitag 2007:296). Aus welchen Bausteinen sich Sozialkapital zusammensetzt, soll im folgenden Kapitel dargestellt werden. Überdies werden verschiedene Ebenen, auf denen Sozialkapital genutzt werden kann, vorgestellt. Dies erfolgt vor dem Hintergrund der Zusammenhänge, welche zur Entstehung von Sozialkapital beitragen sowie von dessen wesentlichen Effekten. Zunächst folgt jedoch ein Überblick über die unterschiedlichen Wurzeln der Sozialkapitaltheorie.

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Notes

  1. 1.

    Dies liegt auch daran, dass die Effekte und die Ursachen von Sozialkapital häufig gleichgesetzt werden. D. h. ein hoher Bestand an Sozialkapital im Sinne von Vernetzung, Normen und Vertrauen kann sowohl als Ergebnis von Sozialkapital als auch von dessen Ursache verstanden werden. Dies liegt an der Tatsache, dass weiteres Sozialkapital aus dem Einsatz von Sozialkapital entspringt. Es ist ein zirkuläres Konzept (Schuller et al. 2000:29; Lin 2001:11; Portes 2000b:3 ff).

  2. 2.

    Die Bedeutung von Sozialkapital kann auch damit begründet werden, dass es eine Möglichkeit bietet, die Ökonomie um soziale Aspekte zu bereichern (Kriesi 2007:42; Coleman 2000 [1988]:19). „Social analysts wish to reintroduce a normative dimension to a debate dominated by bloodless technical discussions, epitomized by hyper-mathematical econometrics“ (Schuller et al. 2000:14).

  3. 3.

    Allerdings kann dem positiven Wirkzusammenhang zwischen den einzelnen Kapitalarten entgegengehalten werden, dass der Erwerb der einen denjenigen der anderen substituiert. Dies wird z. B. dadurch deutlich, dass auch für ökonomisches Kapital Zeit aufgewandt werden muss, dass danach für die Pflege sozialer Beziehungen nicht mehr zur Verfügung steht (Diewald/Lüdicke 2007:15). Desweiteren wurde festgehalten, dass ein Überschuss an Sozialkapital fehlendes ökonomisches oder kulturelles Kapital nicht ausgleichen kann (ebenda: 35).

  4. 4.

    Dabei wird allerdings nicht klar, ob ein hoher Bestand an Sozialkapital das Ziel selbst ist oder nur Mittel zur Erreichung weiterer Zielsetzungen. Putnam musste sich daher der Kritik aussetzen, Mittel und Ziele tautologisch miteinander zu vermengen (Schuller et al. 2000:10). Zudem wurde dem Konzept angelastet, dass es aufgrund der Betonung von homogenen Charakteristika in der Gesellschaft nicht in der Lage sei, Beiträge zu Fragen, die Konflikt und Macht betreffen, zu leisten. Dass es Forschungsbedarf im Hinblick auf Auswirkungen von Krieg bzw. gesellschaftlichen Krisen auf den Sozialkapitalbestand einer Gesellschaft gibt, thematisiert Putnam selbst in „Democracies in Flux“ (2002). Sozialkapital nach Putnam (2002) stellt ein verbindendes Element dar, das auf die Dauer gesehen gesellschaftliche Unterschiede zwischen den Mitgliedern einer Gruppe nivellieren wird. Ein Gedankengang, der ebenfalls stark angegriffen wurde – führt die Dominanz eines normativen Gefüges (und Sozialkapital besteht eben auch aus Normen und Werten) doch dazu, dass abweichendes Verhalten sanktioniert wird. Der Weg zu repressiven Gesellschaften scheint aus diesem Blickwinkel nicht sehr weit. Auf diesen Nachteil von dichten Netzwerken weisen Putnam/Goss (2002) jedoch selbst hin (2002:9).

  5. 5.

    Putnam/Goss (2002:9 ff) führen darüber hinaus zwei weitere Gegensatzpaar zur Charakterisierung von Sozialkapital an: das formale versus informale Sozialkapital und das dicke versus dünne Sozialkapital. Während formale Formen von Sozialkapital in Organisationen entstehen, die von offiziellen Strukturen und festgelegten Prozessen gekennzeichnet sind, ist informelles Sozialkapital vom Fehlen dieser Strukturen gekennzeichnet (vgl. MacGillivray/Walker 2000:202f). Sozialkapital, das in Gruppen auftritt, deren Mitglieder sehr intensiv miteinander interagieren, kann als dickes („thick“) Sozialkapital bezeichnet werden. Demgegenüber existieren auch Formen von sozialem Kapital, die aus flüchtigen, unregelmäßigen Kontakten entstehen. Dann handelt es sich um dünnes („thin“) Sozialkapital.

  6. 6.

    Akteure sind hierbei nicht mit Individuen gleich zu setzen, sondern können auch Kollektive sein, die aus mehreren Individuen bestehen (Bowey/Easton 2007:171). Zu beachten ist allerdings, dass Organisationen wie Individuen zwar eigenes soziales Kapital aufweisen können (Westerlund 2006:25, Coleman 2000 [1988]:19), unabhängig davon, wie groß diese oder wie hierarchisch sie aufgestellt sind (Maskell 2000:111). Meist geht man aber davon aus, dass Individuen diejenigen sind, die Sozialkapital über ihre Beziehungen schaffen können: When organisations deal with each other, they do so on the basis of individual relationships“ (Bowey/Easton 2007:176). Insofern stellt sich das organisationale Sozialkapital als Summe der individuellen Kapitalbestände der Organisationsmitglieder dar (Kostova/Roth 2003:311).

  7. 7.

    Eine ausführliche Listung der zitierten Quellen findet sich bei Adler/Kwon (2000:91f)

  8. 8.

    So kann zwischen komplementären und substituierbaren Beziehungen unterschieden werden. Komplementarität bedeutet dabei, dass der Tausch in der einen Beziehung, den Tausch in einer anderen befördert. Bei substituierenden Beziehungen hingegen, verhindert der Tausch in der einen, den Tausch in einer anderen Beziehung (Braun 2008:64).

  9. 9.

    Die Ressourcenausstattung eines Akteurs hängt von dessen struktureller Position und seiner Möglichkeit ab, andere Positionen zu erreichen. Der ranghöchste Kontakt, den ein Akteur erreichen kann, bestimmt dessen „upper reachability“. Die Anzahl und Heterogenität der erreichbaren Ressourcen spiegelt sich in deren „extensity“ wider. Lin (2003) geht davon aus, dass das Sozialkapital eines Akteurs wächst, wenn die „extensity“ und „upper reachability“ seiner Kontakte zunimmt. Akteure werden dabei hinsichtlich ihrer Ausstattung mit Wohlstand/Reichtum, Macht oder Status/Reputation unterschieden (Lin 2003:60). Zusammengefasst spielen also die Position des fokalen Akteurs sowie die Positionen und Eigenschaften der von ihm erreichbaren Kontakte eine Rolle für dessen Ressourcenausstattung (Lin 2003:75 ff).

  10. 10.

    Braun (2008:59) betont, dass bei Sozialkapital nicht die tatsächlichen Ressourcen im Mittelpunkt stehen. Vielmehr geht es darum, dass dies der Fall sein könnte. Im Zentrum stehen die Rahmenbedingungen für den Zugriff auf potenzielle Ressourcen, nicht deren tatsächlicher Einsatz.

  11. 11.

    Auf dieselbe Weise wie Sozialkapital entsteht, kann es jedoch auch an Wert verlieren. Wenn Akteure innerhalb eines Netzwerks umplatziert werden oder aus diesem herausfallen, dann verschwindet mit ihren früheren Beziehungen auch das darin enthaltene soziale Kapital (Sandefur/Laumann 2000:82).

  12. 12.

    Die Abgrenzung von „innen“ und „außen“ hängt von der Betrachtungsebene ab. So können diejenigen Akteure, die zuvor außerhalb des eng definierten Netzwerks standen, zu internen Partnern werden, wenn sich die Untersuchungsperspektive verändert. Das Sozialkapitalkonstrukt weist insofern eine Zwiebelgestalt auf: Es können zahlreiche Ebenen unterschieden werden, die konzentrisch umeinander geschichtet sind. Jedes Netzwerk lässt sich mit anderen Netzwerken zu einer höheren Ebene aggregieren (Bowey/

    Easton 2007:177; Garcia 2006:11).

  13. 13.

    Aber nicht nur schwache Bindungen sind in der Lage, strukturelle Lücken zu überspannen. Burt (2005) stellt heraus, dass auch starke Beziehungen diese Funktion übernehmen können. Und zwar dann, wenn die Lücke (mental, geographisch oder politisch) zwei Gruppen voneinander trennt, die von einem ansonsten dichten gemeinsamen Netzwerk umgeben sind. In diesem Fall koordinieren die im Gesamtnetzwerk innewohnenden Reputationsmechanismen das Verhalten der Gruppenmitglieder. D. h. ohne dass direkte Interaktion notwendig ist, schließt sich die Lücke aufgrund der Verbindlichkeit, die das übergeordnete soziale System herstellt. (Burt 2005:131).

  14. 14.

    Insgesamt können drei negative Effekte von Sozialkapital identifiziert werden: 1) Der Aufbau von Sozialkapital erfordert Investitionen, die dauerhaft im gewählten Netzwerkkontext fixiert bleiben – sie stellen „sunk costs“ dar (Adler/Kwon 2000:106). Zudem können soziale Verbindlichkeiten auftreten, die vormals zur Verfolgung der eigenen Ziele eingegangen wurden, unter veränderten Rahmenbedingungen aber hemmend wirken können (Blume/Sack 2008:213; Westerlund 2006:28, Burt 2005:146). Und nicht zuletzt besteht in dichten Netzwerken mit einem hohem Vertrauensbestand die Gefahr des Trittbrettfahrens, d. h. des Missbrauchs von Vertrauen für eigennützige Zwecke (Kriesi 2007:41; Adler/Kwon 2000:106). 2) Sozialkapital kann zu einer „overembeddedness“ (Adler/Kwon 2000:106) eines Akteurs in seine Umwelt führen. Unterhält er zu intensive Beziehungen zu bestimmten Partnern, bleiben ihm nur geringe Ressourcen, um Kontakte mit der Außenwelt zu pflegen. Im Ergebnis koppelt er sich von Veränderungen in der Außenwelt ab und verliert die Fähigkeit zur Anpassung an neue Herausforderungen (Marbach 2008:355; Burt 2005:139f). Dies betonen auch (Nahapiet/Ghoshal 1998:245) in Bezug auf Unternehmen: kollektives Sozialkapital, das aus dichten Netzwerken resultiert, kann die Offenheit von Unternehmen gegenüber Neuerungen einschränken und zu „collective blindness“ führen (vgl. Rowley et al. 2000:374). Allerdings können auch schwache Bindungen zu Nachteilen führen und zwar zur Fragmentierung des Netzwerks (Westerlund 2006:37). Außerdem ist denkbar, dass ein Akteur mit vielen schwachen Kontakten, die ihrerseits weit verzweigt vernetzt sind, zwar Informationsvorteile gewinnt, diese allerdings zu Lasten seiner Macht gehen. Mächtiger wäre er, wenn seine schwachen Kontakte selbst weniger stark vernetzt wären (Adler/Kwon 2000:106). 3) Wenn schwache Beziehungen zur Transaktion von Gütern oder Leistungen (z. B. Wissen) ausreichen und der Akteur trotzdem starke Kontakte pflegt, dann investiert er mehr als notwendig wäre (Adler/Kwon 2002:30).

  15. 15.

    In ähnlicher Weise unterscheidet Lin (2003:20) zwischen Informationseffekten (information), Einflusseffekten (influence), Reputationseffekten (social credentials) und Effekten hinsichtlich der Verhaltensanpassung (reinforcement) von Sozialkapital. Riemer (2005:116 ff) spricht von allokativen, adaptiven und autoritären Effekten des Sozialkapitals und meint damit die im Text ausgeführten Informations-, Solidaritäts- und Kontrolleffekte (Riemer 2005:116 ff).

  16. 16.

    Diese Gedanken stehen in Zusammenhang mit dem Konzept des instrumentalen Nutzens. Dieser entsteht für ein Individuum dann, wenn es über Netzwerke Zugang zu Ressourcen erreicht, die es zuvor nicht besaß. Dies können ökonomische, politische oder soziale Ressourcen sein. Ökonomische Ressourcen bedeuten höheren Wohlstand bzw. größeren Reichtum. Politische Ressourcen resultieren in einer höheren hierarchischen Position in einem Kollektiv. Soziale Ressourcen hingegen manifestieren sich als Reputation in einem Netzwerk (Lin 2001:13).

  17. 17.

    Der Effekt von Sozialkapital vor dem Hintergrund von Solidarität lässt sich in Zusammenhang mit dem Konzept des expressiven Nutzens stellen. Beim expressiven Nutzen geht es um die Sicherung der bestehenden Ressourcenverteilung. Akteure, die über eine ähnliche Ressourcenausstattung bzw. ähnliche Interessen verfügen, können sich durch Zusammenlegung dieser Ressourcen gegenseitig legitimieren. Expressiver Nutzen entsteht demnach dadurch, dass ein Akteur Partner findet, die über ähnliche Ressourcen verfügen und vor diesem Hintergrund willens sind, die eigene Ressourcenausstattung zu legitimieren (Lin 2001:13).

  18. 18.

    Die Auffassung, dass kollektive Werte wie z. B. Vertrauen, Normen oder Kultur zum Sozialkapital zählen, wird nicht überall geteilt (Lin 2003:26). Besonders die Rolle von Vertrauen im Sozialkapitalkonstrukt ist umstritten: „Some see trust as a source of social capital, some see it as a form of social capital, and some see it as a collective asset resulting from social capital” (Adler/Kwon 2002:26).

  19. 19.

    Grundsätzlich kann diskutiert werden, ob sich Identitätsprozesse auf den Raum an sich oder darin stattfindende soziale Prozesse beziehen. Letztere Meinung vertritt ausdrücklich Werlen (2010:106). Er lehnt es ab, von ‚regionaler Identität’ zu sprechen, sondern bezieht sich auf regionale Aspekte einer kulturellen Identität. In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass sowohl räumliche Merkmale, wie z. B. eine Landschaft oder ein markantes Gebäude, als auch soziale Prozesse Gegenstand von Identifikationsprozessen sein können (vgl. Weichhart 1990:18 ff), wobei räumliche Merkmale über Kommunikation Eingang in diese finden.

  20. 20.

    Nach Küster (2008:6) werden diese kognitiv-rationalen Prozesse in der Geographie häufig mit dem Begriff des „Regionalbewusstseins“ verbunden.

  21. 21.

    Wollersheim (1998:48) weist darauf hin, dass mit „Identität“ eine Beziehung zwischen zwei Dingen oder Menschen beschrieben wird; „Identifikation“ hingegen bezeichnet den Aufbau dieser Relation bzw. Aussagen über das Bestehen dieser Relation.

  22. 22.

    Regionen als Bezugsobjekte von Identität weisen dabei ganz unterschiedliche Relevanz auf: Sie können zentraler Bestandteil von Identifikationsprozessen sein oder aber von ihren Bewohnern kaum wahrgenommen werden (Schmitter/Lanzalace 1989:203f). Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass abhängig von Handlungszusammenhang oder der Lebensphase ganz unterschiedliche räumliche Einheiten für die Ausprägung der Ich-Identität von Individuen eine Rolle spielen (Weichhart 1999a:2f). Zudem können unterschiedliche Raumkategorien gleichzeitig prägend auf das Individuum einwirken (Engert et al. 2009:10).

  23. 23.

    Pohl (1993:94) geht davon aus, dass die kollektive Identität für die Region die Bedeutendere ist: Ihm zufolge bildet sich erst die kollektive raumbezogene Identität aus und gibt den Rahmen für die Entwicklung personaler Identität vor.

  24. 24.

    Planungsregionen bzw. Kreise können damit durchaus Objekt der Identifikation sein. Dies ist auch damit zu erklären, dass auf dieser administrativen Ebene sich häufig ein dichtes Netz an bürgerschaftlichen Vereinigungen und Verbänden ausbildet, welches die Region als Raum der Interaktion erlebbar macht (Bruckmüller 1989:11). Zudem weisen Administrativräume feste Grenzen auf. Dies erlaubt es ihnen durch die „Macht des Faktischen“ Einfluss auf die Identifikation ihrer Einwohner zu nehmen (Lindstaedt 2006:98).

  25. 25.

    Soll eine regionale Identität auf Basis kollektiv geteilter Symbole geschaffen werden, so kann sich die konkrete Symboldeutung in Teilgebieten der Region durchaus unterscheiden. D. h. innerhalb der betrachteten Region kann es durchaus zu einem „Zentrum-Peripherie-Gefälle“ (Schuhbauer 1996:45) hinsichtlich der Bindungskraft der Symbole kommen (vgl. auch Mühler/Opp 2006:21).

  26. 26.

    Schmitt-Egner (2005:111 ff) unterscheidet sechs Prozesse, welche zur Entstehung von regionaler Identität beitragen. Zunächst geht er davon aus, dass regionale Identifikationsprozesse mit der Wahrnehmung der Region als Lebensraum anfangen: Es geht darum wie sehr und innerhalb welcher Grenzen die regionale Bevölkerung die Landschaft und insbesondere die Natur wahrnimmt. Diese Wahrnehmung wird wiederum von persönlichen Erfahrungen flankiert. D. h. die Region wird schrittweise zum persönlichen Erlebnisraum, zu dem der Einzelne aufgrund seiner Erfahrungen Bindung entwickelt. Persönliche Erfahrungen werden ihrerseits durch soziale Ereignisse geprägt. D. h. die Region ist nicht nur persönliche Erlebniswelt, sondern auch sozialeEreigniswelt: In dieser sozialen Welt wirken spezifische Alltagspraktiken und Handlungsmuster auf Individuen ein, die als Anker zur Herausbildung von sozialen Identitäten dienen. In einem weiteren Schritt wird die Region von ihren Einwohnern als normativer Raum wahrgenommen. Ist dies der Fall, so prägen normative Diskurse und regionale Institutionen das soziale Gruppenbewusstsein. Mit der Zeit prägt sich ein Wir-Gefühl aus. Sind in einer Region darüber hinaus gemeinsame geschichtliche Erinnerung bzw. ein kollektives Gedächtnis vorhanden, so können historische Identifikationsprozesse einsetzen. Diese führen gemeinsam mit den Prozessen der kulturellen Identifikation dazu, dass Regionen für ihre Einwohner zu echten Identitätsregionen werden, welche für sie als Handlungsraum hohe Relevanz besitzen (Schmitt-Egner 2005:113).

  27. 27.

    In ähnlicher Weise betont Pohl (1993:61 und 89f), dass Gemeinschaftsbildung und damit auch die Entwicklung eines Regionalbewusstseins nicht an räumlicher Kopräsenz hängt, sondern dass eine geteilte, emotional besetzte Idee ausreichen kann (z. B. Nationalstaat). Das Teilen dieser Idee erfordert dabei nicht die direkte Interaktion zwischen Menschen. Vielmehr kann sie durch mediale Kommunikation hergestellt werden (Ivanisin 2004:81).

  28. 28.

    Commitment bzw. Kundenbindung kann grundsätzlich aus der Nachfrage- und auch aus der Anbietersicht verstanden werden (Gröppel-Klein et al. 2008:43). Aus Anbietersicht geht es im Wesentlichen um die Gestaltung von Instrumenten, welche zur Bindung des Kunden beitragen (Homburg/Bruhn 2008:8). Auf der Nachfrageseite stehen hingegen die Einstellungen und das Verhalten des Kunden gegenüber dem Unternehmen im Mittelpunkt. Kundenbindung aus Nachfragersicht umfasst insofern eine Einstellungs- als auch eine Verhaltenskomponente (Homburg et al. 2008:111; Homburg/Fürst 2008:611; Bruhn 2007:112). In diesem Sinne definiert Oliver (1997:392) Kundenbindung als „deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product or service consistently in the future, despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching behaviour“. Es geht um einen inneren Zustand des Kunden, welcher die persönliche Bereitschaft ausdrückt, dem Unternehmen zu vertrauen und eine längerfristige Beziehung einzugehen (Homburg et al. 2008:110). Diese Beziehung ist geprägt von gegenseitiger Wertschätzung und Sympathie. Nicht selten entwickelt sich zwischen Kunde und Unternehmen vor dem Hintergrund geteilter Werte ein Wir-Gefühl, welches die gegenseitige Verbundenheit ausdrückt (Gröppel-Klein et al. 2008:49). In diesem Sinne argumentieren Johnson et al. (2008:353), wenn sie das affektive Commitment des Kunden mit Begriffen wie emotionaler Bindung, Zugehörigkeitsgefühl und auch Identifikation verbinden: „Affective commitment refers to a customer’s emotional bonding to a firm as well as their sense of belonging and identification with the firm“. Es scheint daher vertretbar Identifikation mit affektiven Commitment gleichzusetzen. Dieser Zusammenhang interessiert insbesondere im Teil 3 der vorliegenden Arbeit, in dem es um die Wirkungszusammenhänge von Identifikation bzw. affektivem Commitment und Zufriedenheit von Akteuren geht.

  29. 29.

    Vertrauen hat nicht nur positive Auswirkungen. Zu den negativen Formen von Vertrauen siehe insbesondere Gargiulo/Ertrug (2006).

  30. 30.

    Zur Bedeutung von Vertrauen in unvollständigen Verträgen siehe beispielsweise Klein (1996:107), Riemer (2005:40), Genosko (2000:6).

  31. 31.

    Wo hingegenVertrauen fehlt, ist nur begrenzte, Vernetzung möglich: „Im Extremfall völligen Misstrauens müssen sich die Interaktionen der Partner auf strikt kontrollierbare Gleichzeitigkeit der korrespondierenden Handlungen beschränken. Ein Beispiel ist die Schwarzmarktsituation. Ich muss in der rechten Hand meine Ware solange festhalten, bis ich mit der Linken die Ware des anderen ergriffen habe. Wir ziehen beide gleichzeitig und lassen beide gleichzeitig die Ware los“ (Popitz 2001:78).

  32. 32.

    Nooteboom (2006, S. 249) fasst das Vertrauen in die Glaubwürdigkeit (Kompetenz) und das Wohlwollen (die Intention) eines Partners unter dem Begriff des verhaltensorientierten Vertrauens („behavioural trust“) zusammen.

  33. 33.

    Grüninger/John (2004:167) weisen darauf hin, dass die meisten Akteure Präferenzen sowohl für opportunistische als auch moralisch gerechtfertigte Handlungen aufweisen. Welche Orientierung überwiegt, wird von der konkreten Handlungssituation und den dort bestehenden Anreizen determiniert. Im Umkehrschluss kann daraus abgeleitet werden, dass Vertrauen zwar nicht selbst, aber zumindest dessen Anwendung über das Setzen von günstigen Impulsen beeinflusst werden kann.

  34. 34.

    Das personale Vertrauen wird nach Menz/Stahl (2008:73f) von fünf sozialen Normen determiniert, welche dessen Aufbau und Erhalt beeinflussen. Dazu zählen die Offenheit, Ehrlichkeit, Toleranz, Fairness der Interaktionspartner und die Reziprozität ihrer Handlungen. Offenheit meint dabei die Bereitschaft der Partner, sich gegenseitig Einblick in die eigenen Organisationen zu gewähren. Ehrlichkeit zielt auf die Unverfälschtheit von Information: die Partner manipulieren Sachverhalte nicht, um eigene Vorteile daraus zu ziehen. Mit Toleranz ist die Aufgeschlossenheit gegenüber andersartigen Lebensstilen, Werthaltungen oder Weltanschauungen gemeint. Fairness bedeutet, dass Transaktionen zwischen den Partnern immer so durchgeführt werden, dass keiner Vorteile aus dem Schaden des anderen zieht. Und nicht zuletzt Reziprozität: Sie zielt darauf, dass die Partner sich zur Gegenseitigkeit der Leistungserbringung verpflichtet fühlen. D. h. hat einer eine Vorausleistung erhalten, kann er davon ausgehen, dass er von seinem Partner eine Gegenleistung erhält.

  35. 35.

    Allerdings ist der genaue Zusammenhang zwischen individuellem und generalisiertem Vertrauen noch kaum erklärt. D. h. ob und auf welche Weise individuelles Vertrauen, das sich zwischen persönlich bekannten Personen entwickelt, sich auf Personenkreise außerhalb der eigenen Reichweite übertragen kann, ist unsicher. Am häufigsten werden zur Erklärung dieses Übergangs zwischen individueller (Mikro-) und gesellschaftlicher (Makro-) Ebene gesellschafts- oder institutionenorientierte Ansätze herangezogen. Erstere erklären Systemvertrauen durch „bottom-up“-Prozesse, in deren Rahmen die Mitglieder einer Gesellschaft langfristig lernen, einander zu vertrauen. Letztere gehen davon aus, dass Akteure insbesondere dann einander vertrauen, wenn sie in ein System aus politischen, administrativen und legalen Institutionen eingebunden sind (Stolle/Rothstein 2007:113 ff).

  36. 36.

    Umgekehrt führt jedoch Reziprozität auch dazu, dass der Vertrauensbestand in einem Netzwerk steigt: Denn Vertrauen, das erwidert wird, schafft erneut Vertrauen. Damit wird ein Kreislauf in Kraft gesetzt, der zum generalisierten Vertrauens- und damit Sozialkapitalbestand in einem Netzwerk beiträgt (Schuller et al. 2000:11).

  37. 37.

    Ob Sozialkapital tatsächlich Kapitaleigenschaften aufweist und damit mit anderen Kapitalarten wie dem finanziellen Kapital verglichen werden kann ist umstritten (Bowey/Easton 2007:112; Lin 2003:19 ff). Manche erkennen Sozialkapital als Kapital an (Franzen/Pointner 2007:68; Garcia 2006:26; Putnam/Goss 2002:6f; Adler/Kwon 2002:21f; Adler/Kwon 2000:93f); andere argumentieren gegen dessen Kapitaleigenschaften (Westerlund 2006:19f; Arrow 2000:3; Lesser 2000:8).

  38. 38.

    Wird das individuelle Sozialkapital betrachtet, so kann auch von Beziehungskapital oder relationalem Kapital (Camagni 2009:126) gesprochen werden.

  39. 39.

    Der ressourcenorientierten Sichtweise wird häufig die marktorientierte Perspektive (Market Based View MBV) gegenübergestellt. Allerdings wurde gezeigt, dass beide Sichtweisen nicht einen Gegensatz darstellen, sondern sich vielmehr ergänzen (Fischer 2009:18; Krüger 1997:64 ff, Collis/Montgomery 1995:119, Hamel/Prahalad 1995:336ff; Amit/Schoemaker 1993:35). Aus Sicht des MBV sind Unternehmen dann erfolgreich, wenn sie eine attraktive Branche wählen, aufgrund einer Kostenführerschaft oder Differenzierungsstrategie ein nachhaltige Position innehaben und entweder innerhalb der eigenen Strukturen oder im Verbund mit Partnern Skalen- und Lernvorteile verwirklichen können (Hümmer 2001:32f; Porter 1991:99 ff). Es werden insofern auch interne (Lern-)Prozesse als Grundlage von Wettbewerbsvorteilen herangezogen. Auf der anderen Seite ist der RBV, insbesondere der CBV und der RV nicht als rein innenorientiert zu verstehen: Der RV verortet Ressourcen in der Umwelt eine Unternehmens; der CBV macht den Erfolg an der Akzeptanz der Unternehmensleistungen am Markt fest (Hofmann/Prockl 2009:45f).

  40. 40.

    Die genannten Autoren sind sich bei der Abgrenzung der Strömungen nicht einig: Fischer (2009:8 ff) spricht vom klassischen ressourcenorientierten Ansatz, dem Competence-based-View und dem erweiterten ressourcenorientierten Ansatz, unter den sie auch den Relational View stellt. Acedo et al. (2006:633) unterscheiden den RBV, den KBV und RV – der CBV taucht nur als Bindeglied zwischen RBV und KBV auf. Freiling et al. (2006:5 ff) identifizieren den RBV, CBV und KBV als eigenständige Strömungen; es fehlt der RV. Für die vorliegende Arbeit wurde eine starke Anlehung an Fischer (2009) gewählt.

  41. 41.

    Nach Hofmann/Prockl (2009:54) übt der CBV vier Integrationsfunktionen aus: 1) Kompetenzen sind das Ergebnis einer Kombination von Ressourcen und Wissen. Der CBV integriert damit den KBV und den RBV. 2) Kompetenzen sind nur dann Kernkompetenzen, wenn sie Nutzen am Markt stiften. Markterfolg und Ressourcenorientierung hängen eng miteinander zusammen. Der CBV führt den MBV und den RBV zusammen. 3) Öffnet man den Kreis der Adressaten von Unternehmensleistungen, so rückt der Stakeholder View in den Mittelpunkt. Unternehmen haben die Chance, durch Kernkompetenzen nicht nur gegenüber ihren Kunden, sondern auch der weiteren Umwelt ihre Position und damit ihren Erfolg zu sichern. Der CBV kann insofern auch den Stakeholder View integrieren. 4) Das Konzept der kooperativen Kernkompetenzen schließlich verbindet CBV mit dem RV: Indem Unternehmen nicht nur Ressourcen von Partnern beziehen, sondern diese gemeinschaftlich in Netzwerken entwickeln, entstehen kooperative Kernkompetenzen als Netzwerkressourcen.

  42. 42.

    Während der RBV den Zeitpunkt der Entstehung eines Rentenpotenzials vor der Akquisition der Ressource durch ein Unternehmen verortet und es Aufgabe des Unternehmens ist, möglichst optimale Ressourcen zu finden und aufzunehmen (resource picking), geht der CBV davon aus, dass Kompetenzen durch Veredelung von Ressourcen im Unternhmen entstehen und ihre kompetenzgetriebene Kopplung in wertschöpfenden Prozessen Grundlage des Unternehmenserfolgs ist (Zobolski 2008:190f).

  43. 43.

    Ob Partner Lernwettbewerbe starten hängt nach Gulati et al. (2000:212) vor allem davon ab, wie intensiv das im Netzwerk verfügbare Wissen außerhalb des Netzwerks eingesetzt werden kann. Wenn Unternehmen mit diesem Wissen eine Vielzahl an unterschiedlichen Märkten bedienen können, dann ist der Anreiz des „Aushorchens“ hoch.

  44. 44.

    Insofern werden Ansätze, die die Verbesserung der einzelbetrieblichen Ressourcenausstattung durch Vernetzung in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stellen nur am Rande berücksichtig. Dies trifft beispielsweise den Ansatz der Constellations von Gomes-Casseres (1997). Dort werden Unternehmensnetzwerke als strategische Alternative zum Alleingang eines Unternehmens über eine Mischung aus markt- und ressourcenorientierter Sichtweise erklärt: Durch Vernetzung kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsposition einerseits und seine Ressourcenausstattung andererseits verbessern.

  45. 45.

    Stilles oder implizites Wissen ist Wissen, das nicht-kommunizierbar und nicht-kodifizierbar ist. D. h. es kann weder durch Worte, Symbole oder Formeln ausgedrückt, noch vom Lernenden verstanden werden. Vielmehr kann es nur durch Beobachtung und Imitation weitergegeben werden (Freiling 2001:115 ff).

  46. 46.

    Für einen Überblick über bestehende Ressourcendefinitionen innerhalb des RBV siehe Freiling (2001:76).

  47. 47.

    Wörtlich übersetzt bedeutet Idiosynkrasie „eigentümliche Mischung“. In den Wirtschaftswissenschaften wird der Begriff eingesetzt, um auszudrücken, dass eine Ressource nur in einem bestimmten atmosphärischen Kontext (innerhalb eines Unternehmens oder eines Teams) zielführend genutzt werden kann (Wolf 2008:573).

  48. 48.

    Freiling macht die Immobilität von Ressourcen der Spezifizierbarkeit von Verfügungsrechten ab. Verfügungsrechte können dann als Schutz vor der Ressourcennutzung durch Dritte wirken, wenn sie sich eindeutig definieren und durchsetzen lassen (Freiling 2001:10).

  49. 49.

    Bei Renten handelt es sich um den Rückfluss aus eingesetzten Ressourcen, abzüglich der auftretenden Opportunitätskosten (Thiele 1997:56). Im Zusammenhang mit dem RBV werden vier verschiedene Rentenarten diskutiert: 1) Ricardo Rente: Die Ausstattung eines Unternehmens mit knappen und gleichzeitig wertvollen Ressourcen (eigentlich mit Produktionsfaktoren) erlaubt dem Unternehmens eine günstigere Leistungserstellung als dem Wettbewerb. Bei gegebenem Gleichgewichtspreis kann es überdurchschnittliche Gewinne erzielen. 2) Schumpeter Renten: Unternehmen können Innovationen eher als Konkurrenten am Markt platzieren, sich somit dem Wettbewerb zumindest zeitweise entziehen und dadurch überdurchschnittliche Gewinne realisieren. Grundlage für Innovationen können aus Sicht des RBV überlegene Ressourcenbündel sein 3) Monopolrenten: Ungleichgewichte auf dem Absatz- oder Beschaffungsmarkt erlauben eine monopolartige Situation, in welcher das Unternehmen aufgrund seiner Marktmacht überdurchschnittliche Gewinne (durch gedrückte Einkaufs- oder erhöhte Verkaufspreise) erwirtschaften kann. Monopole können auch durch den Einsatz von Ressourcen entstehen, auf welche der Wettbewerb keinen Zugriff hat 4) Quasirenten: Der Einsatz von Ressourcen ist im betrachteten Unternehmen effizienter als bei den Wettbewerbern. Die Höhe der Quasirente bestimmt sich aus der Differenz zwischen dem Zusatzgewinn, welche das Unternehmen aufgrund des Einsatzes der Ressourcen realisiert und jenem Gewinn, welcher bei der zweitbesten Verwendung der Ressourcen in einem anderen Unternehmen entstehen würde. (Wolf 2008:581f; Thiele 1997:57).

  50. 50.

    Ressourcen können nach Barney (1991:111f) auf zwei wegen substituiert werden: entweder können Ressourcen durch ähnliche Inputgüter ersetzt werden oder durch grundlegende verschiedene Ersatzressourcen müssen nicht unbedingt ähnliche Eigenschaften besitzen, sondern es ist wichtig, dass sie dieselbe strategische Funktion erfüllen können (Zobolski 2008:103; Hümmer 2001:63).

  51. 51.

    Mit Isolationmechanismen sind diejenigen Mechanismen angesprochen, welche zur Entwicklung und zum Erhalt von ressourcenbasierten Wettbewerbspositionen führen. Nach Freiling (2001:96) ist ein Isolationsmechanismus „eine kausale Struktur, die aufbauend auf den spezifischen Prämissen und Isolationselmenten des Ansatzes [des RBV] die Entstehung eines nachhaltigen ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteils erklärt“. Isolationselemente wiederum sind Teile einer Wirkungskette, welche für die Schaffung oder Weiterentwicklung von Ressourcen oder Kompetenzen verantwortlich sind. Isolationsmechanismen dienen nicht nur dem Schutz von erfolgspotenzialgenerierenden Ressourcen, sondern auch zu deren Entwicklung.

  52. 52.

    Kausale Ambiguität ergibt sich nach Reed/deFillippi (1990) entlang von drei Faktoren: der Komplexität, der Spezifität und der Intransparenz (Tacitness) von Fähigkeiten bzw. Ressourcen. Die Komplexität von Fähigkeiten hängt von der Anzahl der in ihnen interagierenden Elemente ab. So weisen Fähigkeiten, bei denen eine hohe Anzahl von Ressourcen zum Einsatz kommt, eine hohe Komplexität auf. Der Begriff der Spezifität verweist auf den Grad der transaktionsspezifischen Fähigkeiten, welche im Produktionsprozess zum Einsatz kommen. Sind diese Fähigkeiten nur in diesem Prozess und in diesem Unternehmen einsatzfähig, so liegt hohe Spezifität vor. Die Intransparenz von Ressourcen ist direkt abhängig vom Grad, zu welchem ihre Entstehung erklärt werden kann. Je höher der Anteil an impliziten, d. h. nicht erklärbaren Wissen, desto höher ist ihre Intransparenz (1990:89). Alle drei Faktoren tragen einzeln dazu bei, dass kausale Ambiguität entsteht. Die größte Wirkung entfalten sie jedoch in der Kombination: „Maximum ambiguity and therefore, the highest barrier to imitation and greatest potential for sustaining of advantage should occur when tacitness, complexity, and specificity are all high” (Reed/deFillippi 1990:94).

  53. 53.

    Aufgrund der kausalen Ambiguität bzw. sozialen Komplexität von Kernressourcen ist es nicht nur schwierig für den Wettbewerb, diese zu kopieren, sondern der Ressourceneigentümer selbst kann kaum Einfluss auf ihre Gestalt nehmen: „the given resources are a result of human action but not of human design“ (Knudsen 1996:29). Dies bedeutet auch, dass ein Unternehmen erfolgsrelevante Ressourcen nicht aktiv anhäufen kann. Denn dies würde das Verständnis über deren Entstehungsprozess voraussetzen. Hätte der Ressourceneigner dieses Wissen und könnte die Ressourcenentstehung beeinflusse, so könnte dieses Wissen auch von anderen erworben und damit die Ressourcen kopiert werden. Das Gebot der Nicht-Imitierbarkeit schließt daher im klassischen RBV ihre Nicht-Steuerbarkeit durch den Ressourceneigner ein (Duschek 2002:93; vgl. auch Fearns 2004:3; Mack 2003:69).

  54. 54.

    Grant spricht in Bezug auf Routinen nicht von „time compression diseconomies“, sondern von „economies of experience“ (1991:123). Gemeint ist jedoch ein ähnlicher Sachverhalt: Unternehmen, welche Routinen über einen langen Zeitraum einüben und damit perfektionieren können, haben einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern, welche neu starten und Routinen erst etablieren müssen.

  55. 55.

    Mit Entwicklungspfaden sind die strategischen Alternativen des Unternehmens gemeint. Sie werden einerseits von technologischen Fortschritten, andererseits von der Geschichte des Unternehmens geprägt (Teece et al. 1997:523).

  56. 56.

    Hinzu treten nach Ghamawat (1991:21 ff) „lags“ in Form von verzögerten Wirkungen von Entscheidungen und organisationaler Trägheit, welche dazu führen, dass Veränderungsprozesse verlängert werden.

  57. 57.

    Die Kodifizierbarkeit stellt auf die Fähigkeit des Wissensträgers ab, die Kommunizierbarkeit bezieht zusätzlich die Fähigkeit des Lernenden zum Verstehen mit ein (Freiling 2001:115).

  58. 58.

    Conner/Prahalad (1996) zeigen, warum Unternehmen günstigere institutionelle Rahmenbedingungen für Wissensgenerierung aufweisen, als Märkte. Sie gehen davon aus, dass in marktlichen Arrangements Wissen eine andere Rolle spielt als in hierarchischen Unternehmen (Conner/Prahalad 1996:484). Dies trifft sowohl auf die Nutzung von aktuell vorhandenem Wissen, als auch auf die Art und Weise zu, wie neues Wissen entwickelt wird. In ähnlicher Weise argumentieren Kogut und Zander (1992). Auch sie stellen Markt und Unternehmen gegenüber und kommen zu dem Schluss, dass Unternehmen für die Entwicklung und den Transfer von Wissen die effizientere Organisationsform darstellen. Der Grund hierfür ist ihre Fähigkeit, individuelles wie auch kollektives Wissen mittels organisationaler Prozesse und Strukturen in ökonomisch wertvolle Produkte und Leistungen einfließen zu lassen (Kogut/Zander 1992:384). In diesem Sinne muss Wissen als sozial konstruiert verstanden werden: es entwickelt sich und zirkuliert in sozialen Beziehungen, für welche die Organisation einen ordnenden Rahmen vorgibt (Kogut/Zander 1992:285).

  59. 59.

    Diese Aussage ist aus Sichtweise des CBV formuliert. Der RBV verortet den Zeitpunkt der Entstehung eines Rentenpotenzials vor der Akqusition der Ressourcen durch ein Unternehmen: Ressourcen sind an sich bereits erfolgspotenzialgenerierend. Aufgabe des Managements ist es, möglichst optimale Ressourcen zu finden und aufzunehmen (resource picking). Der CBV hingegen geht davon aus, dass Ressourcen erst durch ihre Veredelung im Unternehmen entstehen und ihre kompetenzgetriebene Kopplung in wertschöpfende Prozesse zum Erfolg des Unternehmens beiträgt (Zobolski 2008:190f).

  60. 60.

    Ähnlich definieren Helfat/Peteraf (2003:999) Ressourcen und organisationale Fähigkeiten. Sie verstehen unter Ressourcen „an asset or input to production“ und unter der organisationalen Fähigkeit eines Unternehmens „the ability of an organization to perform a coordinated set of tasks, utilizing organizational resources“.

  61. 61.

    Allerdings wird nicht mehr in allen Arbeiten zwischen Kernkompetenzen und einfachen Unternehmenskompetenzen differenziert: „Es herrscht […] die Meinung, dass aufgrund der komplexen Wirkungszusammenhänge im Unternehmen nicht zwischen ‚Kern’ und ‚Nicht-Kern’ unterschieden werden kann.“ (Fischer 2009:25). So lehnen Sanchez/Heene (2004) die Idee von Kernkompetenzen, welche einen besonderen strategischen Wert für Unternehmen haben, ab. Sie gehen davon aus, dass Kompetenzen aus der Koordination eines Systems an untereinander verbundenen Ressourcen und Fähigkeiten hervorgehen. Aufgrund der hohen Interdependenz der Elemente dieses Systems erscheint es ihnen fragwürdig, einzelne Kompetenzen isolieren zu können, welche eine besondere Funktion übernehmen: „ All resources and capabilities of an organization must be aligned and balanced in order to create competence, and in this sense none can actually be said to be more ‚core’ than others“ (2004:37).

  62. 62.

    Krüger/Homp (1997:26f) unterscheiden drei Qualitäten von Kompetenzen: Kompetenzen erster Ordnung umfassen Fähigkeiten, welche eine durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit sichern. Sie sind Basiskompetenzen, die in Aggregation zur zweiten Ordnung von Kompetenzen führen. Diese sichern einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz. Kompetenzen dritter Ordnung sind zudem auf unterschiedliche Märkte übertragbar und ermöglichen es dem Unternehmen, sich dynamisch Umweltveränderungen anzupassen.

  63. 63.

    Einen Überblick über verschiedene Definitionen des Kernkompetenzbegriffs gibt Freiling (2001:89). Darunter fallen Kernfähigkeiten bzw. „core capabilities“ (Schoemaker 1992) oder „core skills“ (Klein et al. 1991), unternehmensweite Fähigkeiten oder „strategic capabilities“ (Lenz 1980) sowie unsichtbare Aktivposten – „intangible assets“ (Hall 1992).

  64. 64.

    Vgl. ähnlich Sanchez (2004:525 ff). Er identifiziert fünf Einsatzfelder von Kernkompetenzen: Identifikation von Marktchancen, Nutzung von Marktchancen, Rekonfiguration der Ressourcenbestände, alternative Nutzung von Ressourcen, effiziente und effektive Ressourcenkombination.

  65. 65.

    Zudem erscheint der Unterschied zwischen den Begriffen „Fähigkeit“ (capabilities) und „Kompetenz“ (competencies) als unklar. Einerseits werden Fähigkeiten den Kompetenzen übergeordnet dargestellt (Dosi et al. 2008: 1169f; Stalk et al. 1992:57 ff). Der Unterschied scheint in diesem Fall in der strategischen Relevanz der betrachteten Fähigkeiten liegen. Überlagern sie die Kernkompetenzen, so geht es um Schlüsselprozesse des Unternehmens, die geschäftsbereichsübergreifend (Prahalad/Hamel 1990:83) eine nachhaltige Nutzenstiftung am Markt sichern (Stalk et al. 1992:52). Kernkompetenzen hingegen erscheinen demgegenüber statischer bzw. technologieorientierter (Thomsen 2001:27). Andererseits wird der Begriff der Fähigkeit synonym mit dem Kompetenzbegriff verwandt (Amit/Schoemaker 1993:35) – so auch in der vorliegenden Arbeit.

  66. 66.

    Sanchez (2004) beschreibt diese Eigenschaften von Kernkompetenzen als dynamisch, systemisch, kognitiv und holistisch. Die dynamische Komponente von Kernkompetenzen drückt die Fähigkeit des Unternehmens zur Anpassung an externe und interne Veränderungen aus. Systemisch sind Kernkompetenzen dann, wenn ihnen die Koordination unterschiedlichster Ressourcen gelingt. Diese Ressourcen können sowohl innerhalb des Unternehmens vorliegen, als auch von externen Partnern bezogen werden. Kernkompetenzen beinhalten zudem kognitive Prozesse, welche es Entscheidungsträger ermöglichen, Ressourcen so einzusetzen, dass sie möglichst effizient genutzt werden – gleichzeitig aber auch auf dem angezielten Markt, Mehrwerte stiften. Nicht zuletzt beinhaltet eine Kernkompetenz die Fähigkeit, das Unternehmen holistisch als Gesamtorganisation zu führen. Eine wesentliche Aufgabe ist hierbei, unternehmerische Ziele so zu formulieren, dass alle wesentlichen Ressourcengeber des Unternehmens eine zufriedenstellende Berücksichtigung ihrer Interessen erfahren (Sanchez 2004:521).

  67. 67.

    Nur diejenigen Kompetenzen, welche am Markt die Wertschätzung der Kunden erfahren, haben eine Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Auf der anderen Seite ermöglicht die Ausstattung mit einem spezifischen Bündel an Ressourcen jedoch auch die Auswahl von bestimmten Zielgruppen. Die Anforderungen des Marktes stellen ebenso einen Bestimmungsfaktor für die Ausbildung von Ressourcen wie jene für die Auswahl von Zielgruppen dar. Markt- und Ressourcenorientierung greifen bei der wettbewerblichen Positionierung eines Unternehmens ineinander (vlg. auch Freiling 2000:187).

  68. 68.

    Wird eine Stakeholderperspektive eingenommen, so geht es nicht allein um die Nutzenstiftung für Kunden, sondern für alle Stakeholder, die zur Leistungserstellung eines Unternehmens Beiträge leisten: „The definition of organizational competence recognizes the existence of multiple stakeholders and the importance of meeting the expectations of all providers of essential resources in sustaining the value-creating processes of an organization“ (Sanchez 2004:521). Unternehmen stellen aus dieser Perspektive offene Systeme dar, welche in höherrangige Systeme wie die Gesellschaft eingebettet sind. Mit diesen Systemen unterhalten Unternehmen Austauschbeziehungen, d. h. beziehen Ressourcen aus ihnen und geben Leistungen an sie ab (Sanchez/Heene 2004:23f). Geht man analog zu den vorauslaufenden Kapiteln von der unternehmenszentrierten Perspektive weg, so lassen sich Stakeholder auch rund um regionale Themen oder Problemstellungen identifizieren.

  69. 69.

    Um Hinweise darauf zu gewinnen, welche Fähigkeiten zur Entstehung der Begeisterungseigenschaft beitragen, sind Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Produkteigenschaften zu analysieren. Dabei stehen nicht nur die materiellen Produkteigenschaften im Zentrum des Interesses, sondern auch immaterielle Zusatznutzen, wie z. B. die Atmosphäre in welcher der Kunde das Produkt erwirbt oder konsumiert, die Assoziationen, die ein Produkt beim Kunden hervorruft und die Reputation, welche er durch den Erwerb des Produkts im Freundes- und Bekanntenkreis erreicht. Jedem Produktmerkmal wird dann in einem zweiten Schritt ein Wertschöpfungsprozess zugeordnet. Dabei sind wiederum immaterielle und emotionale Bestandteile der Wertschöpfung zu berücksichtigen: „Zur Wertschöpfung gehören alle Tätigkeiten und Prozesse, deren Ergebnisse und Auswirkungen potenzielle Käufer dem Unternehmen und seinen Leistungen zuschreiben“ (Hinterhuber et al. 2003:99). Jedem Wertschöpfungsprozess unterliegen wiederum verschiedene Fertigungsprozesse. Die Wertschöpfungsanalyse muss daher durch die Analyse von Fertigungsschritten ergänzt werden. Als Ergebnis dieser Analyse sind alle Teilprozesse, welche zur Herstellung eines Produktmerkmals erforderlich sind, sowie deren Interaktion bekannt. Kernkompetenzen ergeben sich dort, wo mehrere nutzenstiftende Prozesse zusammenlaufen bzw. potenzielle Engpässe für die Schaffung von Kundennutzen liegen. Prozessdiagramme können Aufschluss über Knotenpunkte bzw. potenzielle Kompetenzzentren im Unternehmen geben (Hinterhuber et al. 2003:98 ff).

  70. 70.

    Barney (1991:101f) unterscheidet drei Kategorien von Ressourcen, aus denen sich Kernkompetenzen zusammensetzen lassen: Zunächst die physischen Ressourcen, mit denen die im Unternehmen eingesetzte Technologie, die Produktionsanlagen oder dessen technische Ausstattung ebenso gemeint ist, wie seine materielle Rohstoffbasis. Unter Human-Ressourcen fallen die Fähigkeiten, Kenntnisse, Beziehungen, Kreativität und Erfahrung von Mitarbeitern des Unternehmens. Diese werden komplementär ergänzt durch die organisationalen Ressourcen: Dabei geht es um Kontroll- und Planungssysteme im Unternehmen, aber auch informelle normative Strukturen. Der Beitrag von jeder einzelnen Ressource zur Entstehung einer Kernkompetenz ist allerdings unterschiedlich. Clulow et al. (2003:222) weisen darauf hin, dass tangible Ressourcen, wie Gebäude oder Produktionsanlagen zwar werthaltig sind, diese aber leicht imitiert werden und somit keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil generieren können. Ebenso verhält es sich mit individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter: zwar sind sie werthaltig und auch kaum imitierbar, allerdings können sie von anderen Unternehmen abgeworben werden und sind insofern transferierbar. Wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen aus intangiblen, organisationalen Ressourcen, die sie daher als wesentliche Bestandteile von Kernkompetenzen sehen (vgl. auch Ostendorf 2005:13). Einschränkend soll hier angemerkt werden, dass aus Sicht der vorliegenden Arbeit auch aus nicht erfolgswirksamen Ressourcen Kompetenzen entstehen können – es kommt auf deren spezifische Verzahnung an.

  71. 71.

    Grant (1991:121) verweist in diesem Zusammenhang auf das Beispiel von McDonalds. Das Unternehmen erreicht seinen Wettbewerbsvorteil insbesondere über die Kombination von Produktentwicklung, Marktforschung, Human Resource Management, Finanzwesen und dem operativen Management in den einzelnen Filialen.

  72. 72.

    Legt man diese Staffelung an Kompetenzen zugrunde, so hat dies zwei Folgen. Erstens haben organisationale Kompetenzen nicht das Potenzial, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren: Sobald ein Wettbewerber die dahinter stehende Metakompetenz beherrscht, kann er sie imitieren und alle auf ihr fußenden Vorteile erodieren (Collis 1994:148). Zweitens führt der Ansatz zu einem „infinite regress“ (Collis 1994:149) bei der Erklärung von Wettbewerbsvorteilen. Damit ist das Problem angesprochen, dass jede Kompetenz mit einer ranghöheren erklärt werden kann. Allerdings ist nicht klar, welche die ranghöchste ist und wie diese letzte Kompetenz im Unternehmen entsteht. Letztlich wird das Problem der Erklärung, wie Kompetenzen zustande kommen, damit nur an ranghöhere Kompetenzebenen weitergereicht, jedoch nicht gelöst: „There is no acceptable stopping place to the analysis of the source of a strategic insight since there is always a prior explanation (higher-level capability) for the origin of any capability“ (Collins 1994:149).

  73. 73.

    Dies ist deshalb wesentlich, weil der Markt für Wissen von Unvollkommenheit geprägt ist. Der Käufer von Wissen kann, bevor er dieses nicht vollumfänglich zur Kenntnis genommen hat, die Qualität nicht beurteilen. Kann er dies, so hat das Wissen bereits verinnerlicht und ist nicht mehr bereit, eine Gegenleistung dafür zu erbringen. Wissen kann daher auf Märkten nur in Grenzen gehandelt werden. Damit ein intensiver Wissensaustausch stattfinden kann, sind andere als die marktlichen Rahmenbedingungen notwendig: „Such market failure can only be overcome by the development of specialised formal and informal institutions…“ (Maskell/Malmberg 1999:170). Angesprochen sind also Institutionen wie Vertrauen, Normen oder Werte, welche eine höhere Verbindlichkeit der Interaktion zwischen den Akteuren als in marktlichen Arrangements herstellen.

  74. 74.

    Bewußt im Plural, da Kernkompetenzen nicht nur aus einer sondern einer Reihe von Routinen bestehen, die zur Steuerung von funktions-, aufgaben- und geschäftsbereichsübergreifenden Prozessen im Unternehmen synergetisch zusammenwirken (Fischer 2009:41; Nelson 1991:68; Grant 1991:122).

  75. 75.

    Zu unterscheiden sind grundsätzlich statische und dynamische Routinen (Rasche 1994:104; Teece et al. 1994:15). Erstere sind als relativ unflexible Handlungsprogramme zu verstehen, welche sich nur in engen Grenzen an veränderte Rahmenbedingungen anpassen lassen. Sie sind notwendig um operative Routineaufgaben zuverlässig und effizient zu erfüllen. Allerdings können sie die Überlebensfähigkeit des Unternehmens in turbulenten Umwelten nicht sichern. Dafür sind dynamische Routinen erforderlich: Sie ermöglichen dem Unternehmen zu lernen. Darin eingeschlossen sind die Suche nach neuen Aufgabenfeldern und die Entwicklung von neuer Handlungskompetenz. Beide Arten von Routinen sind davon geprägt, dass sie in gewissem Ausmaß automatisiert ablaufen (Helfat/Peteraf 2009:95).

  76. 76.

    Dies gilt insbesondere für Lernroutinen: Man kann davon ausgehen, dass Unternehmen rund um das bestehende Wissen lernen. D. h. sie bauen neues Wissen entlang eines Entwicklungspfades auf, der durch vorhandene Wissensbestände vorgegeben ist (Kogut/Zander 1992:384). Dies gilt insbesondere dann, wenn implizites Wissen betroffen ist. Die Erweirtung bzw. Rekonfiguration dieses Wissens erfordert hohe Investitonen (Grant 1996b:382).

  77. 77.

    Metakompetenzen sind den Kernkompetenzen übergeordnet und koordinieren über Lernvorgänge deren Entstehung (Duschek 2002:154; Rasche 1994:159). Dies entspricht der Idee der dynamischen Kompetenzen. Sie stellen diejenigen Kompetenzen dar, welche den Kompetenzbestand eines Unternehmens immer wieder anpassen und somit die Grundlage für Innovationen legen. Dynamische Kompetenzen stellen insofern Metakompetenzen dar (Teece 2007:26; Duschek 2002:154,). Beide Begriffe werden hier synonym verwandt (Fischer 2009:44; abweichend Collins 1994:144f).

  78. 78.

    Der Begriff der dynamischen Kompetenzen wird unterschiedlich gefaßt. Für eine Übersicht von Definitionen siehe Zobolski (2008:213).

  79. 79.

    Alle drei Analyseschritte sind mit spezifischen Anforderungen an das Unternehmen verbunden. Um Chancen, aber auch Risiken zu erkennen, sind Unternehmen aufgefordert, unablässig die eigene Umwelt zu durchleuchten. Hierzu können organisationale Prozesse im Unternehmen errichtet werden, welche in der Lage sind, neue technische Information zu verarbeiten, Kundenwünsche zu registrieren, die Wettbewerber zu beobachten und neue Produkte bzw. Prozesse zu gestalten (Teece 2007:4 ff). Um zweitens Chancen wahrnehmen zu können, muss das Unternehmen in der Lage sein, neue Produkte und Prozesse zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Es geht also um die Fähigkeit der Produktentwicklung und –kommerzialisierung. Die wesentliche dynamische Kernkompetenz eines Unternehmens ist es in dieser Phase, neue Geschäftsmodelle entwickeln, anpassen und durchsetzen zu können (Teece 2007:11 ff). Um drittens die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern, kommt es darauf an, dass dessen Fähigkeit zur Rekonfiguration von Ressourcenbeständen erhalten bleibt. Dem stehen jedoch praktizierte Routinen, Strukturen und Prozesse im Unternehmen entgegen. Es haben diejenigen Unternehmen einen Vorteil, welche ihre Fähigkeit zur flexiblen Veränderung beibehalten (Teece 2007:18).

  80. 80.

    Diese Aussage ist nicht unumstritten: Eisenhardt/Martin (2000:1117) gehen davon aus, dass dynamische Kompetenzen dann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens direkt beeinflussen können, wenn sie „sooner, more astutely, or more fortuitously“ als von Wettbewerbern angewandt werden. Barney et al. (2001:631) gehen zudem davon aus, dass diese frühe, entschiedene Anwendung von dynamischen Kernkompetenzen selbst eine Kernkompetenz ist. Indem Unternehmen über die Fähigkeit verfügen, die Marktentwicklung besser als ihre Wettbewerber vorauszusehen und sich schneller als diese an Veränderungen anzupassen, können sie einen Wettbewerbsvorteil realisieren. Allerdings ist diese Fähigkeit nur dann eine Kernkompetenz, wenn sie dem Unternehmen tatsächlich Vorteile stiftet. Auf stabilen Märkten wird sie nicht benötigt und verliert daher an Wert (Barney et al. 2001:631).

  81. 81.

    Dabei muss die Vernetzung sich nicht auf strategische Partnerschaften mit Unternehmen einer Wertschöpfungskette beschränken, sondern es können auch Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Interessensgruppen der weiteren Unternehmensumwelt gemeint sein. Unternehmen können Vorteile aus den Beziehungen mit den unterschiedlichsten Partnern ziehen. Es geht um ein „Stakeholder Relationship Asset Management“, im Rahmen dessen diejenigen Vermögensbestände, die außerhalb des Unternehmens, aber innerhalb dessen Beziehungen liegen, für die eigenen Zielsetzungen aktiviert werden (Jarratt 2004:288f).

  82. 82.

    Es sind zwei Arten von relationalen Renten vorstellbar: Erstens transaktionsspezifische Renten, die dadurch entstehen, dass Ressourcen im Netzwerk höhere Rückflüsse generieren als im Unternehmen selbst; zweitens die netzwerkspezifischen Renten. Sie entstehen durch das symbiotische Zusammenwirken der Ressourcen unterschiedlicher Partner im Netzwerk (Zobolski 2008:266).

  83. 83.

    Dass Kernkompetenzen auch in Netzwerken entstehen können, wurde bereits von Grant (191:118) und Prahalad/Hamel (1990:82) erkannt. Letztere begreifen Kernkompetenzen als „communication, involvement and a deep commitment to working across organizational boundaries“.

  84. 84.

    Die Beteiligung eines Unternehmens an einem Netzwerk entscheidet sich nicht zuletzt am erwarteten Nutzenüberschuss (vgl. Prior 2006/2007:21). D. h. das Netzwerkengagement muss mehr Vorteile bringen, als Kosten verursachen (Fischer 2009:28). Mack (2003:168) unterscheidet in diesem Zusammenhang Nutzensteigerungs- und Risikominderungsstrategien in Netzwerken.

  85. 85.

    Mack (2003:168f) weist darauf hin, dass Unternehmen nicht immer ihre Kernkompetenzen in ein Netzwerk einbringen müssen. Dies bestärkt Duschek (2002:247), der in Bezug auf Transaktionskostenersparnisse darstellt, dass Kooperationen der kostengünstigste Steuerungsmodus für den Austausch von komplementären Kompetenzen mit mittlerer Spezifität sind.

  86. 86.

    Darüber hinaus gibt es supplementäre Ressourcen, welche sich ähnlich sind und dennoch im Netzwerk eingesetzt werden. Sie sind die Grundlage für Risikoteilung bzw. Synergieeffekte. Überschussressourcen hingegen sind ähnliche Ressourcen, welche nicht eingesetzt werden. Sie stellen den „slack“ (Das/Teng 2000: 48) in einem Netzwerk dar, welcher Flexibilität sichert. Verschwendete Ressourcen sind nicht zuletzt jene Partnerressourcen, welche untereinander nicht ähnlich sind und auch keinen Einsatz im Netzwerk finden. Dies sind häufig Ressourcen, welche gegensätzliche Funktionalitäten aufweisen bzw. nicht geeignet erscheinen, um das Netzwerkziel zu erreichen (Das/Teng 2000:53).

  87. 87.

    Strategische Kompatibilität ist davon gekennzeichnet, dass die von einzelnen Partnern in das Netzwerk eingebrachten Ressourcen mit dem bestehenden Angebot und dessen Entwicklungsstrategie übereinstimmen. Organisationale Komplementarität hingegen bezieht sich darauf, dass ähnliche organisationale Sturkturen bei den Partnerunternehmen vorliegen. Gleiches gilt für die kulturelle Kompatibiltiät. Diese beiden letzeren führen dazu, dass die absorptive Kapazität zwischen den Netzwerkpartnern steigt und sie leichter in der Lage sind, Wissen voneinander aufzunehmen. Kulturelle und organisationale Kompatiblität unterstützen zugleich die strategische Passgenauigkeit der eingebrachten Ressourcen. Sind die Partner zu unterschiedlich, so entstehen hohe Anpassungkosten der jeweiligen unternehmensspezifischen Routinen an der Schnittstelle zum Partner und es treten Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung bzw. Zielformulierung auf, welche zu aufwändigen Kompromissbildungsprozessen führen. (Fischer 2009:152f; Müller 2006:254).

  88. 88.

    Wesentlich für das Lernen in Netzwerken erscheint die Mischung zwischen Stabilität und Varietät der Netzwerkbeziehungen (Foss 1999:7). Stabilität entsteht aufgrund der persönlichen Kontakte der Netzwerkmitglieder, ihrer Interaktion und Kommunikation. Varietät ist im Netzwerk hingegen das Ergebnis von unterschiedlichen Wissensbeständen der Partner: Indem verschiedene Kenntnisse und Fähigkeiten aufeinanderstoßen, wird die Entstehung von neuem Wissen begünstigt.

  89. 89.

    Die absorptive Kapazität kann als Fähigkeit verstanden werden, externes Wissen zu bewerten, zu assimilieren und zu kommerzialisieren (Cohen/Levinthal 1990:128). Sie entsteht in einem kumulativen, pfadabhängigen Prozess und basiert auf dem bestehenden Wissen in einem Unternehmen. D. h. neues Wissen kann nur dann richtig bewertet und assimiliert werden, wenn das Unternehmen über ein bestimmtes Ausmaß an ähnlichem Wissen verfügt. Dieses Basiswissen befähigt es, dem neuen Wissen zugrundliegende Prozesse und Zusammenhänge, welche für dessen Assimilation wesentlich sind, zu erfassen (vgl. Freiling 2001:139).

  90. 90.

    Hier ist eine Parallele zum Konzept des transaktiven Wissens gegeben (von Oelsnitz/Busch 2007:113 ff).

  91. 91.

    In der Tat identifiziert Camagni (2009) Sozialkapital als wesentliche Ressource von Regionen: Um das Konzept des territorialen Kapitals genauer als über Auflistungen zu fassen, geht Camagni (2009:120 ff) von einer Matrix regionaler Güter aus, welche er anhand ihres Rivalitätsgrads und ihre Materialität unterscheidet. So können auf der einen Achse Güter unterschieden werden, welche öffentlichen oder privaten Charakter haben oder eine Mischung aus beiden darstellen (Clubgüter). Auf der anderen Achse werden materielle, immaterielle und intermediäre (halb harte, halb softe) Güter klassifiziert. Geht man davon aus, dass die Kernkompetenzen einer Region von vielen Akteuren genutzt werden sollten, dann muss es sich um ein Gut handeln, welches kaum Rivalität in seiner Nutzung aufweist. Zudem sind Kompetenzen als intangible Fähigkeiten beschrieben worden. Daher ist davon auszugehen, dass sie eine geringe Materialität aufweisen. Beide Kriterien treffen auf das Gut „Sozialkapital“ zu: Es weist geringe Rivalität und eine hohe Immaterialität auf. In den Worten von Camagni (2009:124) ist Sozialkapital „ the set of norms and values which govern interactions between people, the institutions into which they are incorporated, the relational networks established among various social actors, and the overall cohesion of society“. Es stellt den “glue” dar, welcher Gesellschaften zusammenhält. Damit beinhaltet Sozialkapital jene Regeln und Beziehungen, welche den Wissensaustausch und die Innovation in Regionen erleichtern (Camagni 2009:124).

  92. 92.

    Unter transaktivem Wissen wird „das wechselseitige Wissen der Teammitglieder“ verstanden, was sich darauf bezieht „wer was weiß und kann“ (von Oelsnitz/Busch 2007:113). Es trägt dazu bei, dass die individuellen Kompetenzen der Netzwerkmitlglieder korrekt erkannt, zugeordnet, nachgefragt und verknüpft werden können. Allgemein werden Teamkompetenzen in drei interdependente Komponenten unterteilt: Die Teamkognitionen, die Teamprozesse und die Teamkultur (von Oelsnitz/Busch 2007:115). Dabei beziehen sich die Teamkognitionen auf die gemeinsamen mentalen Repräsentationen, also Denkhaltungen und Einstellungen der Mitglieder. Teamprozesse stellen auf die Aktivitäten der Netzwerkmitlgieder ab. Eine besondere Rolle nehmen dabei formale und informelle Führungsaktivitäten ein. Die Teamkultur schließlich umfasst die Normen, Werte und Einstellungen der Netzwerkmitglieder, welche den „emotionalen Kit“ (von Oelsnitz/Busch 2007:116) des Netzwerks darstellen. Inhaltlich umfasst transaktives Wissen das Wissen um wissensverarbeitende Prozesse (beispielsweise über Regeln und Routinen), das Wissen über die prozessbeteiligten Wissensträger und das Wissen um die den Transaktionen zugrundeliegenden strukturellen und kulturellen Gegebenheiten (von Oelsnitz/Busch 2007:121). Erst vor dem Hintergrund von transaktivem Wissen werden insofern zielgerichtete Beziehungen zu Netzwerkkollegen möglich. Es ist daher Grundvoraussetzung für sinnvolle Kooperation. Zudem ermöglicht es bei unterschiedlichen Standpunkten die Kommunikation und die Herausbildung einer gemeinsamen Transaktionsbasis im Sinne eines geteilten „Verständigungscodes“ (von Oelsnitz/Busch 2007:123).

  93. 93.

    Maskell/Malmberg (1999:179) weisen in diesem Zusammenhang auf die Gefahr des Lock-in hin. Regionen unterliegen dem Risiko, mit den Anforderungen ihrer wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Akteuren nicht Schritt halten zu können und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn regionale Strukturen aufrecht erhalten werden, obwohl sie den Marktanforderungen nicht mehr gewachsen sind oder wenn kulturelle bzw. soziale Gegebenheiten Veränderungen verhindern.

  94. 94.

    Einschränked weisen Foss (1999:16) und Pihkala et al. (2007:837) darauf hin, dass Regionen – wie Unternehmen – unter Pfadabhängigkeiten leiden können, welche durch die Kultivierung von Kompetenzen entstehen. In diesem Fall kann es dazu kommen, dass Regionen, obwohl der technische Fortschritt bzw. die Anforderungen des Marktes anderes fordern würden, in traditionellen Produktionsmustern und Angebotsvarianten verharren (vgl. Lorenzen 2001:169).

  95. 95.

    In ähnlicher Weise sprechen Steiner (2003:27) und Sargl (2003:67) davon, dass Regionen mit ihren materiellen und immateriellen Eigenschaften, dem Charakter der Menschen etc. das konkrete Umfeld für die Kompetenzentwicklung in Unternehmen abgeben.

  96. 96.

    Payne/Holt (2001:161 ff) identifizieren neun wissenschaftliche Hauptströmungen, die sich mit dem Nutzenkonzept auseinandersetzen. Diese können in drei Gruppen gegliedert werden: vier Ansätze zählen zu den Grundlagen. Hierunter fallen Arbeiten, welche sich mit dem Verbrauchernutzen und den Verbraucherwerten, der Kundenzufriedenheit und der Servicequalität, der Wertschöpfungskette sowie Möglichkeiten für Zusatznutzen von Produkten beschäftigen. Fünf Ansätze stellen neuere Fortentwicklungen dar. Zu ihnen zählen Ansätze, welche Wege zur Steigerung des Kundennutzens untersuchen, den Wert der Kunden für das Unternehmen betrachten und Fragestellungen zur Nutzenwahrnehmung der Kunden behandeln. Die letzte Gruppe umfasst die neuesten bzw. aktuellen Forschungstrends: Hier sind die Themen Kunden- und Shareholdernutzen sowie Beziehungsnutzen zu finden.

  97. 97.

    Vergleiche auch Bruhn (2009:66) und (2008:175): In seiner „Erfolgskette des Relationship Marketing“ finden sich inhaltlich äquivalente Elemente. Er unterscheidet die vier Konstrukte Relationship Marketing (oder Kundenorientierung), Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischer Erfolg.

  98. 98.

    Die Bedeutung des Wertgedankens für die Interaktion von Marktpartnern generiert sich aus der Tatsache, dass der Markttausch freiwillig stattfindet und daher nur dann zustande kommt, wenn alle Tauschparteien einen Wertgewinn erwarten (Ramsay 2005:554).

  99. 99.

    Die Aufgaben des Value-Based Marketing sind von Homburg/Beutin (2000:16 ff) genauer beschrieben worden. Erstens gilt es, die relevanten Kosten- und Nutzenarten der eigenen Leistungen/Produkte zu identifizieren sowie festzustellen, wie diese Kosten- und Nutzenarten durch das Unternehmen beeinflusst werden können. Im zweiten Schritt des Value-Based Marketing geht es um die Identifizierung von nutzensteigernden und kostensenkenden Instrumenten und Maßnahmen. Diese beziehen sich auf die im ersten Schritt erkannten Einflussbereiche. Drittens umfasst das Value-Based Marketing die Kommunikation der identifizierten nutzensteigernden und kostensenkenden Maßnahmen. Diese werden dabei sowohl den eigenen Mitarbeitern, als auch den Kunden kommuniziert. Der vierte Schritt des Value-Based Marketing besteht aus der Erfolgskontrolle. Diese sollte regelmäßig und systematisch stattfinden und interne wie externe Aspekte umfassen (Homburg/Beutin 2000:23).

  100. 100.

    Baxter (2008:34) und Baxter/Matear (2004:491 ff) setzen den Nutzen, welcher in der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen entsteht, mit dem Konzept des intellektuellen Kapitals in Beziehung. Die Brücke zwischen beiden ergibt sich einerseits durch die Kompetenzen und Qualifikationen derjenigen Mitarbeiter, welche an der Schnittstelle zwischen der Kunden- und der Anbieterorganisation arbeiten – das sogenannte „boundary personnel“ (Baxter 2008:36). Beide Organisationen können im direkten Kontakt untereinander auf diese Kompetenzen der Mitarbeiter des jeweils anderen zugreifen und für sich nutzen. Andererseits verfügen beide Organisation über Strukturen, Prozesse und Kontakte, welche wertvolle Ressourcen darstellen und dem Interkationspartner über die Beziehung erschlossen werden. D. h. vertieft sich die Beziehung zwischen den beiden fokalen Partnern, so tritt der Fall ein, dass beide auf Wissen und Organisationsabläufe zugreifen können, die jeweils in den Strukturen des Partners verankert sind. Insgesamt setzt sich der Nutzen der Partner damit einerseits aus menschlichem Vermögen (Humankapital) und andererseits aus strukturellen Ressourcen (Strukturkapital) zusammen (Baxter 2008:65).

  101. 101.

    Mödritscher (2008:17f) führt Kritik zur Wertorientierung im strategischen Management aus: Demnach führt die schwere Operationalisierbarkeit von nicht-monetären Wertbeiträgen zu verzerrten Einschätzugen; die Konzentration auf monetäre Werte wiederum führt zu einer überbordenden Kapitalmarkt- und Shareholderorientierung.

  102. 102.

    Wesentliches Merkmal von Geschäftsbeziehungen ist dabei deren ausgedehnter, längerfristiger Zeithorizont (vgl. Möhlenbruch et al. 2008:2; Dwyer et al. 1987:12f). Die Partner verfügen über „eine Zukunft, eine Gegenwart und eine Vergangenheit“ (Cornelsen 2000:17). Dabei erfordert die Aufrechterhaltung von Beziehungen spezifische Investitionen. Diese Investitionen können sowohl auf der Sach-, der Organisations-, der Machtebene sowie der menschlich-emotionalen Ebenen getätigt werden (Cornelsen 2000:17). Wesentlich für das Funktionieren von Geschäftsbeziehungen ist, dass die Partner auf einer oder mehrerer dieser Ebenen wechselseitig in Austausch miteinander treten (Cornelsen 2000:17). Vorleistungen auf der einen Ebene können dabei durch Gegenleistungen auf der anderen Ebene abgegolten werden. Im Ergebnis ergibt sich zwischen den Partnern eine wachsende Interdependenz. Der Begriff der Integrativität stellt ein „Schlüsselkonstrukt“ von Geschäftsbeziehungen dar (Cornelsen 2000:18).

  103. 103.

    Kotler/Bliemel (2001:89) weisen zudem darauf hin, dass Beziehungsmarketing unterschiedliche Qualitäten aufweisen kann. Es geht nicht immer gleich um eine enge Partnerschaft zwischen Unternehmen und Kunden. Vielmehr kann Beziehungsmarketing auch reaktiv (der Kunde muss die Initiative zur Beziehungsgestaltung ergreifen) oder verantwortungszeigend (die Betreuung des Kunden kurz nach dem Kauf, aber nicht dauerhaft) ausgestaltet sein. Die Intensität des Beziehungsmarketings hängt ihrer Einschätzung nach von der Konkurrenzsituation am Markt sowie vom möglichen Deckungsbeitrag je Kunde ab.

  104. 104.

    In Anlehnung an Kotler/Bliemel (2001:14) soll der Produktbegriff sehr weit ausgelegt werden. Ein Produkt ist demnach „alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen“. Wenn von Produkten gesprochen wird, sind daher auch Dienstleistungen mit eingeschlossen.

  105. 105.

    Zu den genauen Unterschieden zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing siehe Bruhn (2009:15).

  106. 106.

    Der Cross-Selling-Wert eines Kunden ergibt sich aus dem Ausmaß, in dem er in der Zukunft möglicherweise weitere Produkte des Unternehmens nachfragt. Der Rerferenzwert bezieht sich auf positive Emfpehlungen des Unternehmens durch den Kunden. Und nicht zuletzt trägt der Informationswert zur Profitabilität eines Kunden bei: Verbesserungsvorschläge, Anregungen oder Konkurrenzinformationen dienen dem Unternehmen zur Weiterentwicklung der eigenen Leistungen (Cornelsen 2000:233 ff).

  107. 107.

    In diesem Zusammenhang wird häufig ins Feld geführt, dass es ein Unternehmen mehr als fünfmal so viel kostet einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten (Vavra 2002:13; Kotler/Bliemel 2001:83; Matzler/Pechlaner 1999:139; Christopher et al. 1991:157).

  108. 108.

    Von der freiwilligen inneren Bindung eines Kunden ist das unfreiwillige Gebundensein zu unterscheiden: Erstens bezeichnet ein Nicht-Wechseln-Wollen, letzteres ein Nicht-Wechseln-Können des Kunden (Helm/Günter 2001:12).

  109. 109.

    So konnte empirisch nachgewiesen werden, dass eine Verminderung der Kunden-Abwanderungsrate um fünf Prozent Gewinnsteigerungen zwischen 25 und 85 Prozent zur Folge hat (siehe Bruhn 2009:4).

  110. 110.

    Für eine detaillierte Zusammenstellung von Definitionsansätzen des Kundennutzens siehe Wachter (2006:56 ff) oder Vogel (2006:15f).

  111. 111.

    Ob sich das Verhältnis aus Nutzen und Aufwand als Differenzwert oder als Quotient der beiden Größen darstellt, ist nach Eggert nicht abschließend entschieden (2001:47). Er hält die Differenzregel für geeigneter.

  112. 112.

    Nach allgemeiner Meinung hat Zeithaml mit dieser Definition den Grundstein für das Verständnis des Kundennutzens gelegt. Sie dient der Mehrheit der darauf folgenden Arbeiten als Richtlinie (vgl. Wachter 2006:49).

  113. 113.

    Beachte zur Bedeutung der Kostenseite für die Nutzenwahrnehmung insbesondere Ravald/Grönroos (1996:21 ff)

  114. 114.

    Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hinsichtlich des Kundennutzens kann graphisch anhand der Customer-Value-Map (Gale 1994) ermittelt werden. Die Gleichgewichtslinie 1 (45 Grad Linie) stellt diejenigen Situation dar, in welcher der vom Kunden erfahrene Vorteil mit den entstehenden Kosten identisch ist: „Running from the upper right of the customer value map to the lower left is the ‚fair-value line’, which indicates where quality is balanced against price“ (Gale 1994:35). Dabei sind nicht die absoluten, sondern die relativen Preise und Qualitäten im Vergleich zum Wettbewerb ausschlaggebend. Dies besagt, dass die Linie gleichzeitig jene Linie ist, auf welcher ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb weder Marktanteile verliert, noch neue hinzugewinnt. Je weiter die Gleichgewichtslinien nach rechts außen rücken, desto höher wird der Kundennutzen, da der empfangene Vorteil, die zu entrichteten Kosten übersteigt. Gelingt dies einem Unternehmen, so sind dessen Wettbewerber aufgrund der Marktdynamik gezwungen, nachzuziehen. Zunächst gewinnt das Unternehmen jedoch Marktanteile, welche sich die Wettbewerber durch die Verbesserung ihres Kosten-Nutzen-Verhältnisses erst wieder zurück holen müssen (vgl. Matzler et al. 2004b:17ff; Gale 1994 34 ff). Zur Kritik der Customer Value Map siehe Matzler/Pechlaner (2000:294 ff).

  115. 115.

    Zu unterscheiden sind primäre, angeborene Bedürfnisse wie beispielsweise Verlangen nach Nahrung, Ruhe und Schlaf, von sekundären und tertiären Bedürfnissen. Sekundäre Bedürfnisse sind angeboren, jedoch durch Sozialisation verfestigt. Bei ihnen handelt es sich z. B. um das Bedürfnis nach Zuneigung oder Einfluss. Tertiäre Bedürfnisse wiederum sind kulturell erworbene Bedürfnisse; zu ihnen zählen das Bedürfnis nach Erfolg oder Ruhm (Brösse 1999:24). Der am häufigsten in diesem Zusammenhang ins Feld geführte Ansatz ist jener von Maslow (1954). Er geht davon aus, dass die im Alltag von den Menschen nachgefragten Güter zur Befriedigung tieferliegender Grundbedürfnisse dienen. Dabei sind nicht alle dieser Grundbedürfnisse von gleicher Priorität. Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen an Grundbedürfnissen, die bausteinartig aufeinander aufbauen (vgl. Neubäumer/Hewel 2005:4ff; Brösse 1999:26f).

  116. 116.

    Unterschieden werden kann zudem zwischen impliziten und expliziten Nutzenbestandteilen. Die expliziten Nutzen beziehen sich auf Bedürfnisse, die dem Kunden bewusst sind und welche vom Unternehmen deutlich wahrgenommen werden können. Implizite Nutzenbestandteile hingegen beziehen sich auf Bedürfnisse des Kunden, welche diesem selbst nicht klar bewusst sind oder welche dieser aufgrund von psychologischen Barrieren nicht äußert. Diese Bedürfnisse können nur über tiefgehende, qualitative Analysen identifiziert werden, sind daher aufwändiger in der Erfassung und bieten eher Differenzierungspotenzial (Busacca et al. 2008:170f). Beutin (2000:11f) bezeichnet diese beiden Nutzenarten als intrinsisch und extrinsisch.

  117. 117.

    Nutzen bei Dienstleistungen entsteht in ähnlicher Weise durch fünf Faktoren: 1) Reliability: Die Fähigkeit die versprochene Leistung zuverlässig, genau und über die Zeit hinweg konsistent zu erbringen. 2) Responsiveness: Bereitschaft, den Kunden schnell und flexibel zu unterstützen. 3) Assurance: das Wissen und die Freundlichkeit der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit Vertrauen und Zuversicht bei den Kunden zu generieren. 4) Empathy: Fürsorge und das individuelle Kümmern um den Kunden. 5) Tangibles: Die physische Infrastruktur des Unternehmens, welche funktionale und symbolische Bedeutung liefert (Bruhn 2009:71; Homburg/Stock-Homburg 2008:36; Zeithaml/Bitner 2003:93ff; Christopher et al. 1991:71).

  118. 118.

    Insgesamt können vier unterschiedliche C-Nutzen unterschieden werden: Über die Zugehörigkeit zu einer Kundengruppe, durch die Interaktion mit dem Anbieter sowie durch die Diskussion über das Produkt auf beiden Plattformen werden Identifikations-, Interaktions-, Informationsprozesse angestoßen, über die Beiträge zur Identität des Kunden und zur Risikoreduktion beim Kauf realisiert werden können. Hinzu treten Prestigekomponenten, die sich positiv auf die Nutzensumme auswirken (Bieger et al. 2003:156).

  119. 119.

    Wachter (2006:80) weist darauf hin, dass selbst der Preis mehrdimensional aufgefasst werden kann. Er setzt sich sowohl aus Aspekten vor dem Kauf, wie z. B. Preisinformationsmaterial, Preistransparenz, als auch aus Preisgarantien und Preisrabatten zusammen und wird vom Kunden nicht zuletzt im Verlgeich zu seinem inneren Referenzpreis wahrgenommen.

  120. 120.

    Bieger (2004:99) arbeitet heraus, dass Risiken von Individuen ganz unterschiedlich eingeschätzt werden können. Grundsätzlich bedeutet Risiko in einer Kaufentscheidung jedoch die Gefahr, sich in einem kognitiven Konflikt zu begeben, der durch Abweichungen der Wahrnehmung der Leistung von der Erwartung entsteht (Homburg et al. 2008:113).

  121. 121.

    Allerdings wird der Kundennutzen mancherorts auch als Weiterentwicklung des Konzepts der Kundenzufriedenheit interpretiert (Graf/Maas 2008:3; Bieger 2004:96; Bieger et al. 2003:148; Ravald/Grönroos 1996:20).

  122. 122.

    Konzeptionell liegen die Begriffe des Kundennutzens und der Zufriedenheit sehr eng zusammen (vgl. Graf/Maas 2008:3; Eggert 2001:47): beide Begriffe basieren auf einem Vergleichsprozess. Der Kundennutzen entsteht über den Vergleich von Aufwand und Nutzen; Zufriedenheit entwickelt sich im Rahmen des Vergleichs von erwarteter und erhaltener Leistung. Allerdings lassen sich auch Unterschiede zwischen den beiden Konzepten feststellen (Wachter 2006:86; Eggert/Ulaga 2002:110; Eggert 2001:47f): So wird der Kundennutzen meist als kognitives Konstrukt aufgefasst, das vor dem Hintergrund einer mehrheitlich rationalen Abwägung entsteht. Zufriedenheit hingegen enthält höhere Anteile an affektiven Elementen. Sie ist eher als innere Reaktion des Kunden auf den Vergleichsprozess zwischen Erwartung und Leistung zu verstehen (Roig et al. 2009:778; Graf/Maas 2008:4). Kundenzufriedenheit entsteht nach der Inanspruchnahme einer Leistung und kann aufgrund dieser Eigenschaft auch nur nach dem Konsum einer Leistung erhoben werden. Der Kundennutzen kann hingegen sowohl bei aktuellen als auch bei zukünftigen Kunden erhoben werden. D. h. er ist unabhängig von der tatsächlichen Inanspruchnahme der Leistung. Kundenzufriedenheit erscheint daher im Großen und Ganzen eher von taktischer Bedeutung, Kundennutzen hat strategische Relevanz (Graf/Maas 2008:4; Eggert/Ulaga 2002:110; Eggert 2001:48).

  123. 123.

    Über das Kano-Modell hinaus gibt es zahlreiche Ansätze, die einzelne Leistungskomponenten identifizieren, welche zur Zufriedenheit der Kunden beitragen. Einer der bekanntesten Ansätze ist derjenige von Zeithaml/Parasuraman/Berry (1990), die einen Kriterienkatalog zur Erhebung von Zufriedenheit im Dienstleistungsbereich erarbeiteten (SERVQUAL). In der vorliegenden Arbeit erscheint das Kano-Modell als der zielführende Ansatz, da er das notwendige Abstraktionsniveau aufweist, um die Faktoren der Zufriedenheit mit der Netzwerkarbeit in Regionen unabhängig von spezifischen Themen oder Branchen darstellen zu können.

  124. 124.

    Einschränkend stellen Matzler et al. (2004a:318f) fest, dass die empirische Forschung zur mehrfaktoriellen Struktur der Kundenzufriedenheit methodische und auch inhaltliche Schwächen aufweist. So werden Produktattribute a priori dem Bereich der Zufriedenheit oder der Unzufriedenheit zugeordnet, obwohl diese Zuordnung von der individuellen Nutzenerwartung der Kunden abhängig ist; Untersuchungen zur Drei-Faktoren-Struktur wurden zudem hauptsächlich im Dienstleistungsbereich und mit der Critical-Incident Technique durchgeführt: andere Branchen und andere Erhebungsmethoden stehen größtenteils noch aus (vgl. auch Festge 2006:37f).

  125. 125.

    Dabei tragen die Produkt-, Service- und Beziehungsebenen der Leistungserstellung umso stärker zur Kundenzufriedenheit bei, je individueller und kundenspezifischer sie vom Unternehmen erbracht werden (Gabner-Kräuter/Schwarz-Musch 2004:200).

  126. 126.

    In diesem Zusammenhang halten Matzler et al. (2004b:20f) und Matzler/Bailom (2004:286f) fest, dass Basisfaktoren in ihrer Bedeutung regelmäßig unterschätzt werden, sobald sie aus Sicht der Kunden den Erwartungen entsprechen. Ähnlich verhält es sich mit Begeisterungsfaktoren: Sie werden in ihrer Bedeutung allerdings solange unterschätzt, bis hohe Zufriedenheitswerte mit diesen Merkmalen erreicht sind. Ingesamt besteht damit die Gefahr, falsche Prioritäten im Zufriedenheitsmanagement zu setzten, wenn nicht dieser Zusammenhang zwischen Bedeutung von und Zufriedenheit mit Leistungsmerkmalen in Betracht gezogen wird.

  127. 127.

    Für eine detaillierte Übersicht zu unterschiedlichen Definitionsansätzen siehe Stock-Homburg (2007:24 ff).

  128. 128.

    Vor diesem Hintergrund leiten Stauss/Neuhauss (2004:90 ff) fünf Kundentypen ab, die qualitativ unterschiedliche Zufriedenheiten aufweisen. Neben den Erwartungen, welche diese Gruppen an die Leistungen des Unternehmens stellen (kognitive Dimension) unterscheiden sie sich in dem der Kundenbeziehung zugrundeliegenden Gefühl (emotionale Dimension) und in ihrer Verhaltensintension (intentionale Dimension). Je nach Kombination dieser Merkmale lassen sich der fordernd Zufriedene, der stabil Zufriedene, der resigniert Zufriedene, der stabil Unzufriedene und der fordernd Unzufriedene unterscheiden. Der Typ des fordernd zufriedenen Kunden beispielsweise ist von positiven Gefühlen, insbesondere von Optimismus und Zuversicht gegenüber dem Anbieter geprägt; er hat positive Erfahrungen mit der Leistungsfähigkeit des Unternehmens gemacht; vor diesem Hintergrund ist der aktive Zufriedenheitstyp bereit, die Leistungen des Unternehmens wieder nachzufragen. Der resigniert zufriedene Kunde hingegen fällt sein Urteil über den Anbieter nicht vor dem Hintergrund von gut erfüllten Erwartungen. Vielmehr geht er davon aus, dass keine bessere Leistung, als die Erhaltene möglich ist. Er steht dem Unternehmen gleichgültig bzw. angepasst gegenüber (Stauss/Neuhauss 2004:90 ff). Die Beschreibung von allen fünf Zufriedenheitstypen findet sich in Stauss/Neuhaus (2004:91–92) und Homburg/Stock-Homburg (2008:27f) sowie Bruhn (2009:76f). Wesentlich für das Management von Kundenzufriedenheit ist nun zu verstehen, dass jeder dieser fünf Zufriedenheitstypen andere Erwartungen an das Unternehmen stellt und insofern auch unterschiedliche Konsequenzen aus der Nicht-Erfüllung dieser Erwartungen zieht. Aus diesem Grund erfordern unterschiedliche Qualitäten von Zufriedenheit auch verschiedene Kundenbindungsmaßnahmen (Stauss/Neuhaus 2004:94).

  129. 129.

    Bruhn (2009:76) merkt an, dass das CD-Paradigma aufgrund seiner statischen Konzeption und der einfachen Unterscheidung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit einer einzelnen Leistung nicht in der Lage ist der Komplexität von Kundenzufriedenheit gerecht zu werden. Vielmehr bedarf es einer Dynamisierung der Perspektive und einer Analyse von Leistungsbündeln.

  130. 130.

    Allerdings kann auch davon ausgegangen werden, dass das wahrgenommene Leistungsniveau auch ohne den Vergleich mit dem Soll-Niveau die Entstehung von (Un-)Zufriedenheit beeinflusst – dass es also einen direkten Effekt zwischen Ist-Leistung und Kundenzufriedenheit gibt (Homburg/Stock-Homburg 2008:20 ff). Dies scheint insbesondere bei dauerhaften Gütern der Fall zu sein (Festge 2006:21). Matzler/Stahl (2000:628) weisen zudem darauf hin, dass Kunden nicht bei allen Gütern genaue Erwartungen ausbilden.

  131. 131.

    Wie konkret der Vergleichsstandard des Kunden ausfällt, ist nicht abschließend geklärt. Es kann sich um abstrakte Referenzrahmen handeln, oder aber um persönliche, konkrete Erfahrungen eines Kunden mit dem zu erwerbenden Objekt (Beutin 2000:10).

  132. 132.

    Idealniveaus beschreiben das in der Vorstellung des Kunden optimale Leistungsniveau (Stahl 1998:150); Minimalniveaus stellen wiederum die unterste Grenze dar, bei welcher der Kunde gerade noch bereit ist, die Leistung zu akzeptieren (Zeithaml/Bitner 2003:62). Das „Verdiente“ bezieht sich darauf, dass der nach allen Erfahrungen zu erwartenden Nutzen der Leistung und die dafür aufzuwenden Kosten zumindest in Einklang miteinander stehen sollen (Festge 2006:14f).

  133. 133.

    Die Veränderbarkeit von Kundenerwartungen wird vor allem dann verständlich, wenn Kundenbeziehungen nicht statisch, sondern dynamisch betrachtet werden. Anhand des Kundenbeziehungszyklus kann veranschaulicht werden, wie sich Kunde-Unternehmens-Beziehungen über die Zeit hinweg in ihrer Intensität verändern. Je nach Lebensphase (Akquisitions-, Bindungs- und Rückgewinnungsphase) lassen sich andere Erwartungen der Kunden identifizieren (Bruhn 2009:59 ff).

  134. 134.

    Dass die vom Kunden erwartete häufig von der wahrgenommenen Leistung abweicht, kann nach Zeithaml/Bitner (2003:31 ff und 531 ff) auf vier Lücken im Prozess der Leistungsgenerierung zurückgeführt werden. Die erste Lücke bezieht sich auf das Verständnis der Kundenerwartung im Unternehmen. In diesem Fall werden Kundenanforderungen durch Mitarbeiter oder durch das Management missverstanden oder falsch interpretiert. Die zweite Lücke bezieht sich auf den Unterschied zwischen im Unternehmen wahrgenommenen Kundenanforderungen und deren Spezifizierung in Leistungsstandards oder Produktdesigns. Häufig tritt diese Lücke dann auf, wenn Leistungsstandards am Kunden vorbei, d. h. ohne die Berücksichtigung von deren Erwartungen rein vor dem Hintergrund von Effektivitäts- oder Effizienzüberlegungen geformt werden. Die dritte Lücke bezieht sich darauf, dass auch bei genauen Leistungsstandards Unterschiedlichkeiten in der Leistungserstellung auftreten können. Die letzte Lücke wiederum taucht dann auf, wenn das Unternehmen eine andere Leistungsqualität kommuniziert als sie einhalten kann (vgl. auch Busacca et al. 2008:158; Zeithaml/Bitner 2003:537; Kotler/Bliemel 2001:62).

  135. 135.

    Hintergrund für diese Festellung sind mehere mediierende Faktoren: Homburg/Stock-Homburg (2008:30) stellen heraus, dass im Falle, in dem der Kunde dem Unternehmen die Verantwortung dafür anrechnet, dass die Leistung nicht seinen Erwartungen entspricht, die Unzufriedenheit größer ausfällt, als wenn eigenes Verschulden (eventuell fehlende Information des Anbieters) als ursächlich angesehen wird. Zudem hat die Stabilität der Leistungserstellung Einfluss auf die Höhe der Zufriedenheit: Stabile Leistungen erzeugen höhere Niveaus an Zufriedenheit als Unstabile. Und nicht zuletzt sind Kunden weniger unzufrieden, wenn sie die Ursache für die Nicht-Erfüllung ihrer Erwartungen nicht dem Anbieter zuschreiben, sondern eventuell äußeren Umständen (Homburg/Stock-Homburg 2008:30f). In ähnlicher Weise untersuchen Anderson et al. (2008: 367 ff) den Einfluss von Kundencharakteristika sowie Situationseinflüssen auf die Entstehung von Zufriedenheit (vgl. auch Stahl 1998:150).

  136. 136.

    Die Indifferenzzone wird einerseits von dem in den Augen des Kunden optimalen Idealniveau der Leistung andererseits vom gerade noch tolerierbaren Niveau begrenzt (Zeithaml et al. 1993:6). Sie ist umso kleiner, je wichtiger die Leistung für einen Kunden ist (Zeithaml/Bitner 2003:66) und kann selbst beim gleichen Kunden situationsabhängig oder je betrachtetem Leistungsmerkmal variieren (Zeithaml et al. 1993:6). Jedenfalls fällt sie bei jedem Kunden individuell aus (Woodruff et al. 2000:300).

  137. 137.

    Diese Zusammenhänge werden im Rahme der Assimilations-Kontrast-Theorie genauer erklärt (siehe beispielsweise Matzler 1997, Yi 1990). Aus Platzgründen wird hier auf eine Ausführung verzichtet.

  138. 138.

    Allerdings konnte auch gezeigt werden, dass der Kundennutzen als ein der Zufriedenheit vorgelagertes Konstrukt Einfluss auf die Verhaltensweisen von Kunden nimmt (Wachter 2006:89; Vogel 2006:11).

  139. 139.

    Allerdings merkt Hinterhuber (2003:442) an, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg bisher nicht eindeutig nachgewiesen ist. Ebenso weist Eberling (2002:55f) darauf hin, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nicht überbewertet werden darf (vgl. ähnlich Stahl et al. 2004:246). Diese Zweifel teilen Stauss/Nauhaus (2004:88f): Aus ihrer Sicht führen konkurrierende Bedürfnisse (wie beispielsweise das Bedürfnis nach Abwechslung), die Attraktivität von Alternativen und situative Faktoren (beispielsweise die mangelnde Verfügbarkeit der Stamm-Marke) dazu, dass zufriedene Kunden den Anbieter wechseln. Auch Giering (2000:103) arbeitet mediierende Faktoren des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung heraus. Dies sind die Merkmale der Geschäftsbeziehung, die Merkmale des Kunden, des Produkts, des Anbieters und des Marktumfeldes (vgl. auch Möhlenbruch et al. 2008:29). Letztere können beispielsweise durch die Wettbewerbsintensität der Branche konkretisiert werden (Matzler et al. 2004b:14; Matzler/Stahl 2000:637).

  140. 140.

    Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung bzw. Kundenwert stellt sich – ähnlich des Zusammenhangs zwischen Leistungsniveau und Zufriedenheit – als nicht-linear dar (vgl. Boslau 2009:35; Bruhn 2008:175; Homburg/Bucerius 2008:60f; Festge 2006:43). Es kann ebenfalls ein sattelförmiger Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, bzw. Kundenloyalität (und davon abgeleitet dem Unternehmenswert) angenommen werden (Homburg et al. 2008:120f; Möhlenbruch et al. 2008:28; Elfroth et al. 2006:41; Matzler et al. 2004b:14f, Stahl et al. 2004:246ff; Matzler/Pechlaner 2000:282; Matzler/Stahl 2000: 634 und 637; Stahl 1998:154f).

  141. 141.

    Homburg/Bucerius (2008:58f) stellen eine Übersicht über empirische Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (bzw. Kundenloyalität) zur Verfügung. Darin werden über 20 Studien zitiert, die den positiven Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität nachweisen. Allerdings ist darauf hinzweisen, dass die Zufriedenheit eines Kunden keine sichere Vorhersage seines Verhaltens zulässt (Homburg/Bruhn 2008:6). Sie ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Kundenbindung (Homburg/Fürst 2008: 609; Gröppel-Klein et al. 2008:47; Homburg et al. 2008:105; Möhlenbruch et al. 2008:1; Eberling 2002:55f).

  142. 142.

    Im Allgemeinen kann Commitment entlang verschiedener möglicher Bindungsmotive in eine affektive, kalkulatorische (fortsetzungsbezogene) und normative Dimension gegliedert werden (vgl. N’Goala 2007:511; Dimitriades 2006:785, Gounaris 2005:127f). Das affektive Commitment rekurriert auf einstellungsbezogene Motive. Es fußt auf der emotionalen Bindung des Kunden an das Unternehmen (Dimitriades 2006:785). Ausdruck dieser Bindung ist eine hohe Identifikation mit den Werten und Zielen des Unternehmens. Zudem ist die Beziehung durch einen hohen Grad an Zusammengehörigkeitgefühl (´“sense of belonging“) charakterisiert (Johnson et al. 2008:353, Gounaris 2005:128). Im Rahmen des kalkulatorischen Commitments hingegen stellt das Individuum Kosten-Nutzen-Abwägungen an. Es beurteilt den Wert der Beziehung als Differenz aus den generierten Beziehungsnutzen und –kosten (Gounaris 2005:128). In letztere fließen gerade beim kalkulatorischen Commitment auch jene Kosten ein, welche im Falle eines Beziehungsendes auftreten würden (N’Goala 2007:511). Das normative Commitment wiederum basiert auf internalisierten Wertvorstellungen des Kunden. Er setzt die Beziehung zu einem Unternehmen deshalb fort, weil er einen Abbruch vor dem Hintergrund seiner Moral und seines Verantwortungsbewusstseins als falsch bewerten müsste. Commitment beinhaltet zudem sowohl die Verhaltensintension, als auch das beobachtbare Verhalten der Kunden (Blut 2008:13–17).

  143. 143.

    Neben dem affektiven Commitment sind weitere Arten der Kundenbindung zu identifizeren. Johnson et al. (2008:353f) listen beispielsweise das normative Commitment, das auf Verpflichtungen beruht, das fortsetzungsbezogene Commitmen, welches sich aufgrund hoher Wechselkosten entwickelt sowie das kalkulative Commitment, bei dem eher Eigeninteressen des Kunden (Kostenersparnisse etc.) im Vordergrund stehen.

  144. 144.

    Für die Effekte des Preisverhaltens von Kunden (Preistoleranz, Preissensitivität; Preisbereitschaft) siehe Stock-Homburg (2007:35). Sie diskutiert positive Effekte von Zufriedenheit auf die Preisbereitschaft von Kunden und negative Effekte auf deren Preissensitivität. Zufriedene Kunden sind eher bereit, für eine Leistung einen höheren Preis zu entrichten, bzw. wandern bei Preiserhöhungen weniger schnell ab. Allerdings merken Homburg/Bucerius (2008:63) an, dass der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Preisverhalten empirisch kaum aufgearbeitet ist und bisher mehr auf Plausibilitätsüberlegungen beruht.

  145. 145.

    Auf der anderen Seite verursacht Unzufriedenheit negative Reaktionen bei den Kunden, wie z.B: Beschwerden, negative Mundwerbung oder Abwanderung (vgl. Bruhn 2009:88; Festge 2006:41 ff). Auf diese nachteiligen Konsequenzen soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden, da der Schwerpunkt auf Treibern der Zufriedenheit und im zweiten Schritt auf Folgen der Zufriedenheit liegt.

  146. 146.

    Aus dieser Persektive gewinnt die Idee der „Co-Creation of Value“ (Vargo 2008:211ff; Prahalad/Ramaswamy 2004:7 ff) an Bedeutung (vgl. auch Lefaix-Durand et al. 2009:390f). Kunden stellen dabei nicht mehr nur die Nachfrage als Gegenpol des Angebots dar. Vielmehr bringen sie sich in die Leistungserstellung mit ein (Vargo 2008:211; von den Eichen et al. 2004:456; Meyer/Schaffer 2001.69f). Der Kunde wird als „endogenous contributor to and evaluator of the value-creation process“ (Anderson et al. 2008:366) angesehen. Er trägt als Co-Produzent, Lieferant externer Faktoren, Informant oder auch Parttime-Marketer zum Unternehmenswert bei (Wildemann 2003:217; Helm/Günter 2001:7). Wesentlicher Ort der Wertgenerierung ist dabei die Beziehung zwischen den Partnern: „The interaction between consumers and firms becomes the new locus for co-creation of value” (Prahald/Ramaswamy 2004:16).

  147. 147.

    Genauer gesagt, entsteht Beziehungsnutzen aus der „wahrgenommenen Summe der Qualitäten der einzelnen Transaktionen innerhalb der Beziehung“ (Hadwich 2003:21). Der Nutzen aus jeder einzelnen Transaktion stellt das Grundelement dar, welches die Gesamtbeurteilung der Beziehung beeinflusst. Andererseits ist der wahrgenommene Gesamtnutzen eines Kunden in der Lage, dessen Wahrnehmung der einzelnen Teilleistungen zu beeinflussen (Hadwich 2003:22).

  148. 148.

    Für eine Übersicht zu unterschiedlichen Begriffsabgrenzungen des Beziehungsnutzens siehe Ulaga (2003:679).

  149. 149.

    Insgesamt können bis zu 28 Dimensionen unterschieden werden (Howden/Pressey 2008:792). Darunter fallen Elemente wie die Fähigkeit des Unternehmens zur Anpassung an veränderliche Kundenanforderungen, dessen intellektuelle Flexibilität, Innovationsintensität, die Qualität der persönlichen (sozialen) Interaktion, die Zuverlässigkeit, das Image des Unternehmens uvm.

  150. 150.

    Ein anderes Modell stammt von Lapierre (2000:122 ff). Sie unterscheidet insgesamt 13 beziehungsbezogene Werttreiber, von denen 10 der Nutzen- und drei der Kostenseite zuzuordnen sind. Diese wiederum können in drei Gruppen zusammengefasst werden: Unter die produktbezogenen Werttreiber fallen die Produktqualität, die individuelle Produktanpassung sowie die verfügbaren alternativen Lösungen. In die Kategorie der begleitenden Dienstleistungen fallen die Flexiblität, Zuverlässigkeit, Ansprechparbarkeit sowie die technische Kompetenz des Anbieters. Und nicht zuletzt können Werttreiber identifiziert werden, welche originär der Beziehung zugeordnet werden können: Dies sind das Image des Anbieters, die Solidarität sowie das Vertrauen zwischen den Partnern. Dieses Modell konzentriert sich insofern auf die Wertquelle Kernprodukt und Beschaffungsprozess und lässt den Beitrag des Unternehmens zu den Kundenprozessen vermissen.

  151. 151.

    Cornlesen (2000:34) spricht in diesem Zusammenhang von Transaktionsnutzen.

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  1. Ingolstadt, Deutschland

    Monika Bachinger

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  1. Monika Bachinger
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Bachinger, M. (2012). Theoretische Grundlagen. In: Stakeholder Value in Regionalentwicklungsprozessen. Entrepreneurial Management und Standortentwicklung – Perspektiven für Unternehmen und Destinationen. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4033-9_3

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