Zusammenfassung
Innerhalb des bisherigen Lebenszyklus des Komplexitätsmanagements lassen sich zwei Basis-Strategien der Komplexitätsbegegnung erkennen: Die primär für die Frühphase charakteristische Grundausrichtung der technikzentrierten Komplexitätsbeherrschung und der derzeit dominierende Bezugsrahmen der strukturellen Komplexitätsreduktion.
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References
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Vgl. Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.0., S. 137ff.; Adam, D., Aufbau und Eignung klassischer PPS-Systeme, a.a.O., S. 7.
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Vgl. Rommel, G., Bruck, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a 0, S. 140ff.; Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R., Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a.a.O., S. 248; Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 961.
Adam, D., Produktions-Management, a.a.O., S. 61f.
Adam, D., Produktions-Management, a.a.O., S. 78f.
Vgl. Reiß, M., Komplexitätsmanagement (I), a.a.O., S. 54f.
Vgl. Reiß, M., Komplexitätsmanagement (I), a.a.O., S. 54f., der hierbei die Integrationsplattform „Variantenmanagement’ allerdings nicht explizit miteinbezieht.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 955.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962; Schimank, C., Komplexitätsreduktion und Prozeßoptimierung — ein Fitneßprogramm zur dauerhaften Effizienzsteigerung, in: Marktnähe und Kosteneffizienz schaffen, Horvath, P. (Hrsg.), Stuttgart 1993, S. 195ff.; Wildemann, H., Fertigungsstrategien: Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung, a.a.O., S. 374ff.; Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.0., S. 28ff.
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Vgl. Schimank, C., Komplexitätsreduktion und Prozeßoptimierung — ein Fitneßprogramm zur dauerhaften Effizienzsteigerung, a.a.O., S. 199.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962.
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Vgl. McKinsey Company, Balance zwischen Variantenreichtum und Kundennutzen, Vielfaltskosten-Analyse, a.a.O., S. 58; Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962.
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Vgl. Adam, D., Produktions-Management, a.a.O., S. 30; Cummings, P., Symptoms of Complexity, a.a.O., S. 60.
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Vgl. Schimank, C., Komplexitätsreduktion und Prozeßoptimierung — ein Fitneßprogramm zur dauerhaften Effizienzsteigerung, a.a.O., S. 199.
Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962; Wildemann, H., Fertigungsstrategien: Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung, a.a.O., S. 376.
Vgl. Wiese, H., Geisler, M., Standardisierung, in: HWProd, Kern, W., Schröder, H.-H, Weber, J. (Hrsg.), Stuttgart 1996, Sp. 1897ff.
WILDEMANN differenziert zwar ebenfalls implizit zwischen Standardisierung und Gleichteileverwendung, bezeichnet letztere jedoch als Standardisierung auf Ebene der Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe. Vgl. Wildemann, H., Fertigungsstrategien: Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung, a.a.O., S. 388f.
Vgl. Rosenberg, O., Variantenfertigung, in: HWProd, Kern, W., Schröder, H.-H., Weber, J. ( Hrsg. ), Stuttgart 1996, Sp. 2128.
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Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.O., S. 87.
Vgl. Hagel, J., Managing Complexity, a a.O., S. 17ff., Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 106ff.
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Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.O., S. 37.
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Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 970f., Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 43ff.
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Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. a.a.O., S. 963.
Synonyme Begriffsverwendungen des „Variantenbestimmungspunktes“ umfassen die Termini des „Freeze-point”, des „Order-Penetration-Point`, des „Decoupling-Point“ oder des „Entkop- pelungspunktes”. Vgl. hierzu Homburg, C., Weber, J., Individualisierte Produktion, in: HWProd, Kern, W., Schröder, H.-H., Weber, J. (Hrsg.), Stuttgart 1996, Sp. 661.
Vgl. Homburg, C., Weber, J., Individualisierte Produktion, a.a.0., Sp. 662; Wildemann, H. Das Just-in-Time-Konzept: Produktion und Zulieferung auf Abruf, St. Gallen 1992, S. 252ff.
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Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.0., S. 965; Hammer, M., Reengineering I, Der Sprung in eine andere Dimension, in: Harvard Business Manager, 17. Jg., H. 2, 1995, S. 100; Frese, E., Werder A. v., Organisation als strategischer Wettbewerbsfaktor, Organisationstheoretische Analyse gegenwärtiger Umstrukturierungen, in Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, Frese, E., Maly, W. (Hrsg.), Sonderheft 33/1994 der ZfbF, S. 8; Davenport, T., Nohria, N., Der Geschäftsvorfall ganz in einer Hand, in: Harvard Business Manager, 17. Jg., H. 1, 1995, S. 81ff.
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Vgl. Hammer, M.. Champy, J.. Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen. Frankfurt am Main, New York 1994, S. 96; Theuvsen, L., Business Reengineering — Möglichkeiten und Grenzen einer prozeßorientierten Organisationsgestaltung, a.a.O., S. 69.
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Vgl. Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen, a.a.O., S. 78; Osterloh, M., Frost, J., Business Reengineering. Modeerscheinung oder „Business Revolution“?, a.a.O., S. 360.
Vgl. Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering Die Radikalkur für das Unternehmen. a.a.O., S. 78.
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Vgl. Wildemann, H., Die modulare Fabrik: Kundennahe Produktion durch Fertigungssegmentierung, a.a.O., S. 47ff.
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Adam, D., Rollberg, R., Komplexitätskosten, a.a.O., S. 669.
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Vgl. Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R., Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management, a.a.O., S. 201; Wildemann, H., Fertigungsstrategien: Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung, a.a.O., S. 225f.; Reiß, M., Höge, R., Kosten und Nutzen der Segmentierung, in: krp, 37. Jg., H. 4, 1993, S. 215ff.; Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.O., S. 40.
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Vgl. Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962ff.
So wirkt beispielsweise die Kundenbereinigung durch die Verdichtung eines in Anzahl und Güte heterogenen Kundenportefeuille originär auf die Kundenstrukturkomplexität. Aufgrund der spezifischen Ausrichtung einzelner Produkte bzw. Produktvarianten auf isolierte, kleine Marktsegmente und einer somit hohen Korrelation zwischen C-Kunden einerseits und C-Produkten bzw. C-Produktvarianten andererseits erzeugt die Kundenbereinigung jedoch ihre maßgebliche Folgewirkung auf Umfang und Tiefe des Sortiments, so daß der Ansatz in seiner mittelbaren Implikation unter die Reduktion der Programmkomplexität subsumiert wird. Vgl. hierzu Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.O., S. 31ff.; Meffert, H., Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, a.a.O., S. 962.
Die empirischen Erhebungen umfaßten hierbei Langzeitstudien mit Unternehmen der Elektronikindustrie sowie Unternehmen des Maschinen-und Komponentenbaus. Vgl. zur Erhebung innerhalb der Elektronikindustrie Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, Stuttgart 1993, und Coenenberg, A., Prillmann, M., Erfolgswirkungen der Variantenvielfalt und Variantenmanagement: Empirische Erkenntnisse aus der Elektronikindustrie, in: ZfB, 65. Jg., H. 11, 1995, S. 1231 — 1253. Vgl. zur Erhebung innerhalb des Maschinen-und Komponentenbaus Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, Stuttgart 1994.
Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 48.
Vgl. Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht, a.a.O., S. 23; Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 48ff.
Vgl. Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 30.
Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 26.
McKinsey beschreibt eine solche sequentielle „Strategische Neuausrichtung“ des „V-Konzeptes” mit folgenden Worten: „Das Unternehmen geht vom Rückzugsgefecht zum Angriff über.“ Vgl. McKinsey Company, Neue Schlagkraft am Markt — Design-to-Market, in: Maßstäbe setzen, Weltklasse neu definieren, McKinsey Company (Hrsg.), o.O. 1997, S. 53.
Kluge, J., Stein, L., Krubasik, E., Beyer, I., Düsedau, D., Huhn, W., Schmidt, E., Deger, R., Wachstum durch Verzicht: Schneller Wandel zur Weltklasse: Vorbild Elektronikindustrie, a.a.O., S. 52 — 53.
Vgl. auch Rommel, G., Brück, F., Diederichs, R., Kempis, R. D., Kluge, J., Einfach überlegen. Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schneller macht. a.a.O., S. 9.
Vgl. Stacey, R., The Science of Complexity. An Alternative Perspective for Strategic Change Processes, a.a.0., S. 493f.
Vester, F., Neuland des Denkens, Vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter, München 1997, S. 74.
Vgl. hierzu S. 9f.
Vgl. Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 522; Cambel, A. B., Applied Chaos Theory, A Paradigm for Complexity, a.a.O., S. 54ff., Feynman, R. P., Vorlesungen über Physik, Bd. 1, a.a.O., S. 665.
Vgl. Cambel, A. B., Applied Chaos Theory, A Paradigm for Complexity, a.a.O., S. 54ff; Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 522; Feynman, R. P., Vorlesungen über Physik, Bd. 1, a.a.O., S. 665; Wolkenstein, M. W., Entropie und Information, Berlin 1990, S. 51ff.; Horwich, P., Asymmetries in Time, Problems in the Philosophy of Science, Cambridge 1987, S. 60; Ebeling, W., Selbstorganisation und Entropie in ökologischen und ökonomischen Prozessen, in: Zwischen Entropie und Selbstorganisation, Perspektiven einer ökologischen Ökonomie, Beckenbach, F., Diefenbacher, H. (Hrsg.), Marburg 1994, S. 31; Luhmann, N., Komplexität, a.a.O., S. 209.
Vgl. Adam, D., Johannwille, U., Die Komplexitätsfalle, a.a.O., S. 12ff., Schimank, C., Komplexitätsreduktion und Prozeßoptimierung — ein Fitneßprogramm zur dauerhaften Effizienzsteigerung, a.a.O., S. 191.
Vgl. Reiß, M., Komplexitätsmanagement (Il), a.a.O., S. 137.
Vgl. hierzu MEFFERT, der einer Eliminationsentscheidung die Prüfung einer vereinfachten Produkt-und Programmgestaltung voranstellt. Meffert betont hierbei die Notwendigkeit, durch modulare Produktleistungen innerhalb der jeweiligen Produktklassen (Baukastensystem) und durch erhöhte Gleichteileverwendung über alle Produktklassen (Plattformkonzept) eine zunächst produkt-und programmbasierte Komplexitätsreduktion zu vollziehen. Vgl. Meffert, H., Erfolgreiches Marketing in der Rezession: Strategien und Maßnahmen in engeren Märkten, a.a.O., S. 97f.
So beinhaltet beispielsweise die Elimination horizontaler und vertikaler Prozeßfragmentierungen oder die Standardisierung „konstruktiver“, d.h. interner Varianten (z.B. Normteile) die Elimination von internen Komplexitätstreibern, denen keine Entsprechung in der Unternehmensumwelt gegenüberstehen.
So erstrebt beispielsweise die Produktmodularisierung oder das „Packaging“ ausstattungsrelevanter, d.h. externer Varianten die Anzahl interner Komplexitätstreiber dergestalt zu senken. daß sich eine als weiterhin konstant betrachtete Systemumwelt (= Marktkomplexität) gerade noch abbilden läßt.
Sicherlich stehen auch den linearen Rückführungsstrategien im Rahmen einer nachfolgenden Reduktion der Produkt-und Prozeßkomplexität das Erreichen des neues Korrelationsniveaus (i.e. tan ß) offen. Die Vorteile eines solchermaßen optimierten Transformationsverhältnisses stehen jedoch in ihrer Nutzendimension den aufgegebenen Umfängen an wahrgenommener Marktkomplexität dann nicht mehr zur Verfügung.
Reiß, M., Komplexitätsmanagement (I), a.a.O., S. 55.
Luhmann, N., Soziale Systeme, Grundriß einer allgemeinen Theorie, a.a.O., S. 49.
Vgl. Luhmann, N., Soziale Systeme, Grundriß einer allgemeinen Theorie, a.a.O., S. 48ff. Vgl. hierzu auch S. 150ff.
Luhmann, N., Soziale Systeme, Grundriß einer allgemeinen Theorie, a.a.O., S. 49.
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Vgl. Bertalanffy, L. v., General Systems Theory — A Critical Review, a.a.O., S. 2.
Vgl. Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 7ff.; Senge, P., Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, a.a.O., S. 88.
Vgl. etwa Servatius, H.-G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung, Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, a.a.O., S. 98; Ulrich, H., Probst, G., Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Ein Brevier für Führungskräfte, a.a.O., S. 33ff.
Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 505ff. Vgl. hierzu auch Servatius, H.-G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung, Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, a.a.O., S. 5.
Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 505.
Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 37.
Popper, K., On the Sources of Knowledge and Ignorance, in: Proceedings of the British Academy, Vol. 46, London 1960, S. 69 (Übers. durch Verf.). Vgl. hierzu auch Popper, K., Objektive Erkenntnis, Hamburg 1973, S. 113ff.
Weaver, W., A Scientist Ponders Faith, in: Saturday Review, 3. Januar 1959, zit. n. Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 34.
Hayek, F. A. v., The Errors of Constructivism, London, Chicago 1978, zit. n. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, a.a.O., S. 35.
Vgl. Ashby, W. R., Requisite Variety and its Implications for the Control of Complex Systems, in: Cybernetica, Vol. 1, No. 2, 1958, S. 3; Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, a.a.O., S. 201; Waldrop, M. M., Inseln im Chaos, Die Erforschung komplexer Systeme, a.a.O., S. 47.
Vgl. Weaver, W., Science and Complexity, a.a.O., S. 537; Lewin, R., Die Komplexitätstheorie, Wissenschaft nach der Chaosforschung, a.a.O., S. 21ff.; Waldrop, M. M., Inseln im Chaos, Die Erforschung komplexer Systeme, a.a.O., S. 50ff.; Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 12ff.
Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 38.
Vgl. Ashby, W. R., Requisite Variety and its Implications for the Control of Complex Systems, a.a.O., S. 94ff.; Bertalanffy, L. v., General Systems Theory — A Critical Review, a.a.O., S. 2.
Vgl. Waldrop, M. M., Inseln im Chaos, Die Erforschung komplexer Systeme, a.a.O., S. 40; Bertalanffy, L. v., General Systems Theory — A Critical Review, a.a.O., S. 2; Weaver, W., Science and Complexity, a.a.O., S. 539; Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 25.
Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 13.
Vgl. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, a.a.O., S. 383.
Ashby, W. R., An Introduction to Cybernetics, a.a.O., S. 5.
Vgl. Ashby, W. R., Requisite Variety and its Implications for the Control of Complex Systems, a.a.O., S. 98; Staehle, W., Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München 1994, S. 136; Bertalanffy, L. v., General Systems Theory — A Critical Review, a.a.O., S. 2; Weaver, W., Science and Complexity, a.a.O., S. 539ff.
Vgl. Yates, F. E., Complexity and the Limits to Knowledge, in: American Journal of Physiology, Vol. 4, November 1978, S. R202. Vgl. hierzu auch Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 51.
Vgl. Servatius, H.-G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung, Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, a.a.O., S. 100; Norretranders, T., Spüre die Welt: Die Wissenschaft des Bewußtseins, a.a.O., S. 506.
Vgl. Bertalanffy, L. v., General Systems Theory — A Critical Review, a.a.O., S. 2.
Vgl. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, a.a.O., S. 24f. und S. 45ff.; Servatius, H.-G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung, Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, a.a.O., S. 100ff.; Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, a.a.O., S. 26f.; Levy, D., Chaos Theory and Strategy: Theory, Application, and Managerial Implications, a.a.O., S. 171; Stacey, R., The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes, a.a.O., S. 492f.; Luczak, H., Fricker, A., Komplexitätsmanagement — ein Mittel der strategischen Unternehmensgestaltung, a.a.O., S. 311ff.; Waldrop, M. M., Inseln im Chaos, Die Erforschung komplexer Systeme, a.a.O., S. 47; Forrester, J. W., Industrial Dynamics — nach der ersten Dekade, a.a.O., S. 74.
Reither, F., Komplexitätsmanagement, Denken und Handeln in komplexen Situationen, a.a.O., S. 19.
Vgl. Reither, F., Komplexitätsmanagement, Denken und Handeln in komplexen Situationen. a.a.O., S. 19, Sahal, D., Elements of an Emerging Theory of Complexity per se, in: Cybernetica, Vol. 19, No. 1, 1976, S. 5.
Vgl. Sahal, D., Elements of an Emerging Theory of Complexity per se, a.a.O., S. 5; Rosen, R., Complexity as a System Property, in: Int. J. Gen. Sys, Vol. 3, No. 6, 1977, S. 227ff.
Vgl. Malik, F., Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme, a.a.O., S. 24f. und S. 45ff.; Servatius, H.-G., Vom strategischen Management zur evolutionären Führung, Auf dem Weg zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln, a.a.O., S. 100ff.; Hayek, F. A. v., Die Theorie komplexer Phänomene, Tübingen 1972, S. 26f.; Levy, D., Chaos Theory and Strategy: Theory, Application, and Managerial Implications, a.a.O., S. 171; Stacey, R., The Science of Complexity: An Alternative Perspective for Strategic Change Processes, a.a.O., S. 492f.; Luczak, H., Fricker, A., Komplexitätsmanagement — ein Mittel der strategischen Unternehmensgestaltung, a.a.O., S. 311ff.; Waldrop, M. M., Inseln im Chaos, Die Erforschung komplexer Systeme, a.a.O., S. 47: Forrester, J. W., Industrial Dynamics — nach der ersten Dekade, a.a.O., S. 74.
Gleichwohl sind in diesem Zusammenhang Arbeiten bzw. Autoren anzuführen, die sich, unter dem expliziten Bezugsrahmen einer Allgemeinen Komplexitätstheorie, abgegrenzten Untersuchungsbereichen der Betriebswirtschaftslehre nähern. Für den Bereich der Organisationslehre bzw. -entwicklung sind hierbei etwa STACEY und, eingeschränkt, SENGE zu nennen. Vgl. hierzu Stacey, D., Unternehmen am Rande des Chaos: Komplexität und Kreativität in Organisationen, Stuttgart 1997; Senge, P., Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Stuttgart 1997. Demgegenüber behandeln ARTHUR oder auch LEVY die Entwicklung ganzer Industriestrukturen und einer hieraus abzuleitenden Unternehmensstrategie unter einem explizit komplexitätsbasierten Kontext. Vgl. hierzu Arthur, B. W., Positive Feedback in the Economy, in: Scientific American, Vol. 267, 1990, S. 92 — 99; Levy, D., Chaos Theory and Strategy: Theory, Application, and Managerial Implications, in: Strategic Management Journal, Vol. 15, No. 3, 1994, S. 167 — 178.
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Bliss, C. (2000). Darstellung und Kritik des bestehenden Komplexitätsmanagements. In: Management von Komplexität. Unternehmensführung und Marketing, vol 35. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-10720-0_2
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