Zusammenfassung
Wie in dieser Arbeit dargelegt wurde, ist der Persönliche Verkauf in vielen Unternehmen das zentrale Instrument der Kommunikationspolitik. Da die Aufgaben des Persönlichen Verkaufs von VADM wahrgenommen werden, stellt sich die Frage, welche Absatzform zu wählen ist und wie die Entlohnungsintensität und -inhalte von Reisenden zu gestalten sind. Dabei ist zu beachten, daß zwischen der VAD-Leitung und den VADM Zielkonflikte bestehen können, eine Messung der Leistung von VADM schwierig ist und sich die VADM aufgrund zu beobachtender Wissensvorsprünge opportunistisch verhalten können. Das Verkaufsmanagement wird außerdem mit dem Problem konfrontiert, daß die Mitarbeiter eines VAD grundsätzlich heterogen hinsichtlich ihrer Leistung und Präferenzen sind und in unterschiedlichem Umfang Kenntnisse und Fertigkeiten besitzen, die aus Sicht des Unternehmens wertvoll sind.
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Literatur
Eisenhardt, Assessment and Review (1989), S. 70 f. [Hervorhebung auch im Original].
Dies gilt für den Fall eines nicht beobachtbaren Arbeitseinsatzes der Reisenden. Sofern der Arbeitseinsatz bekannt ist, kann der optimale Entlohnungsplan eine beliebige Struktur (ausschließlich Provision bzw. Festgehalt oder irgendeine Kombination) aufweisen, sofern den Reisenden damit dasselbe erwartete Einkommen gewährt wird. Auch für bekannte Arbeitseinsätze ist also festzuhalten, daß die optimale Entlohnung nicht einen Fcstgehaltsanteil aufweist bzw. aufweisen muß. Vgl. Moorthy, Theoretical Modeling (1993), S. 95.
Vgl. Harris/Raviv, Optimal Incentive Contracts (1979), S. 257 f.; Moorthy, Theoretical Modeling (1993), S. 96. Albers ermittelt dieses optimale Ergebnis für den allgemeineren Fall vollständiger Sicherheit, der den Fall risikoneutraler VADM einschließt. Siehe Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993), S. 12.
Albers, Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern (1993).
Komplexe Modelle zur Überprüfung des Zusammenwirkens von Entlohnungs-und Überwachungsinstrumenten wären als Mchrgleichungs-oder Kausalmodelle aufzustellen. Wie aus den im Anhang abgedruckten Fragebogen für die Investitionsgüterindustrie entnommen werden kann, sind zahlreiche zusätzliche Informationen über Leitungsspannen und Hierarchiestufen sowie die Intensität des Berichtswcsens und persönliche Kontakte erhoben worden. Diese Steuerungsinstrumente sind zwar aufgrund des Fokus der vorliegenden Arbeit nicht untersucht worden, werden aber in späteren Studien Verwendung finden.
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Krafft, M. (1995). Schlußfolgerungen. In: Außendienstentlohnung im Licht der Neuen Institutionenlehre. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 212. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09323-7_8
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-09323-7_8
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-409-13192-6
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