Zusammenfassung
Im vorangegangenen Abschnitt wurde erläutert, wie strategische Erfolgspotentiale identifiziert werden können und welche Selektionsprozesse durchlaufen werden müssen, damit tatsächlich von einem strategischen Erfolgspotential gesprochen werden kann. Diese Analyse wurde unternehmensunabhängig durchgeführt und besitzt in dieser Form Relevanz für alle Unternehmen der Messebranche. Das Ziel des folgenden Abschnitts ist es, die notwendigen unternehmensseitigen Kriterien aufzuzeigen, damit aus einem strategischen Erfolgspotential ein strategischer Erfolgsfaktor wird, der als Grundlage für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils instrumentalisiert werden kann. Hierzu sind drei Voraussetzungen zu erfüllen. Erstens kann nur dann von einem strategischen Erfolgsfaktor gesprochen werden, wenn dieser von den Kunden eines Unternehmens auch tatsächlich als kaufentscheidungsrelevanter Vorteil wahrgenommen wird (Perzeption). Zweitens kann ein möglicher Erfolgsfaktor nur in Relation zu den Wettbewerbern bewertet werden: Wenn auch die Konkurrenten einen Marktvorteil unter Rekurs auf einen bestimmten Erfolgsfaktor erreichen wollen, so ist der notwendige Ressourceneinsatz zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils auf der Basis dieses Erfolgsfaktors unter Umständen zu hoch. Drittens schließlich muß es einem Unternehmen möglich sein, die für den Aufbau eines Erfolgsfaktors nötigen Ressourcen auch akquirieren zu können. Dies kann zum einen anhand der externen Beschaffung dieser Ressourcen erfolgen, entweder direkt über die Faktormärkte oder über Unternehmenskooperationen, z.B. in Form von Unternehmensnetzwerken oder von strategischen Allianzen.
“If all companies are doing whatever it is that is supposed to create an advantage, then it’s no longer an advantage”.
(Michael Porter 1997c)
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Literatur
Problematisch ist in diesem Zusammenhang die zunehmende Angebotserweiterung auf Messen und die damit verbundene Innovationsüberlastung der Besucher, de nach Herbig/Kramer (1998) dann auftritt, “wenn eine bestimmte Innovation sich so rasch entwickelt und die Alternativen sich so rasch vermehren, daß es für den Konsumenten schwierig wird, direkte Vergleiche zwischen all den verfügbaren Optionen anzustellen” (Herbig/Kramer 1998: 90).
Da die Verbände in ihren Branchen vielfach als ‘Meinungsmultiplikatoren’ fungieren und zudem das für ihre Branche relevante Messeangebot sehr gut kennen, ist davon auszugehen, daß die Empfehlungen der Verbände auf objektiven Kriterien beruhen und eine Verbandsbefragung demnach genauere Aussagen zuläßt als die Befragung einzelner Unternehmen. Insbesondere in Branchen mit mächtigen und gut organisierten Interessenvereinigungen haben die Verbände einen großen Einfluß auf die Entscheidung für oder gegen eine Messebeteiligung ihrer Mitglieder. Spricht sich ein Verband also gegen eine Teilnahme oder für einen Standortwechsel aus, ist davon auszugehen, daß ein erheblicher Teil der Verbandsmitglieder diesem Ruf folgen und dem bisherigen Standort den Rücken kehren wird. Dadurch reduziert sich die Planungssicherheit der Messegesellschaften zum Teil erheblich, zumal die deutsche Messelandschaft durch einen zunehmenden Flächenüberhang gekennzeichnet ist und somit genügend Alternativen für einen Standortwechsel zur Verfügung stehen. Zudem werden Verträge mit den Verbänden in der Regel nur über Perioden von wenigen Jahren geschlossen und besitzen zumeist lediglich eine normative Bindewirkung.
So legt auch die FKM im Rahmen ihrer Fachbesucher-Strukturtests ein Augenmerk auf den Einfluß der Fachbesucher auf Einkaufs-und Beschaffungsentscheidungen, auf die berufliche Stellung sowie auf den Aufgabenbereich im Unternehmen.
Robert (1990) bezichnet die Hauptkonkurrenten eines Unternehmens als “the first class of competitors (…) whose areas of excellence you think you can successfully attack. Forget the others. If you do not disturb them, they probably will not disturb you. Against these competitors, you should develop ‘offensive’ tactics to diminish or neutralize their key strategic skills” (Robert 1990: 28).
Hussey (1998) geht der Frage nach, warum Unternehmen Informationen kommunizieren, die für die Konkurrentenanalyse herangezogen werden können. Dabei nennt er vier Gründe: Erstens lassen sich aus den betrieblichen Aktivitäten eines Unternehmens Rückschlüsse ableiten. Zweitens besteht in jedem Unternehmen die Notwendigkeit, mit bestehenden oder potentiellen Anspruchsgruppen zu kommunizieren. Drittens muß ein Unternehmen gewissen rechtlichen Verpflichtungen zur Veröffentlichung (Jahresberichte, Gerichtsurteile, Patentanmeldungen, etc.) nachkommen. Viertens schließlich kommen viele Informationen über ein Unternehmen auch von außerhalb (Presse, Interessengruppen, etc. ). Sämtliche Quellen können bei der Beurteilung der Wettbewerber herangezogen werden.
Die Sammlung relevanter Daten über die Wettberber ist jedoch trotz zahlreicher (elektronischer) Informationsquellen keinesfalls als einfach zu bezeichnen. So bemerkt etwa Hussey (1998) in Anlehnung an Channon (1997): “Collecting legal detailed information on actual and potential competitors is surprisingly easy it the task is approached systematically and continuously” und fügt im nächsten Satz zynisch hinzu: “If you believe that, you believe anything” (Hussey 1998: 343).
Eine Bestimmung der Wettbewerber nach angebotsorientierten Überlegungen ist nicht sinnvoll, da diese zu einer großen Zahl vermeintlicher Konkurrenten führen, die jedoch in Hinblick auf räumliche oder produktbezogene Unterschiede a priori von einer Betrachtung ausgeschlossen werden können.
Hierzu zählen im Prinzip alle Messegesellschaften, die eine ähnliche Infrastruktur aufweisen und Konkurrenzveranstaltungen etablieren können, aber auch Unternehmen, die mit Substitutionsprodukten bedarfsidentische Leistungen anbieten können (Online-Provider, Roadshows, Hausmessen, etc.).
So warnt auch Porter (1997) vor einer zu starken Ausrichtung an den ‘best-practice’-Verfahren der Wettbewerber im Rahmen des Benchmarking: “Je mehr Unternehmen Benchmarking betreiben, desto ähnlicher werden sie einander (…). Das wechselseitige Nachahmen von Verbesserungen bei der Qualität, den wiederkehrenden Abläufen oder den Partnerschaften mit Lieferanten endet in einer Angleichung der Geschäftsstrategien” (Porter 1997). Durch beständige Imitation werden Innovationen verhindert oder zumindest begrenzt. Dieses Streben, das letztendlich die Steigerung der Effizienz unternehmerischer Leistungsprozesse zum Ziel hat, ist dabei “zu einem Nullsummen-Wettbewerb geworden, bei dem die Unternehmen Gefahr laufen, langfristig nicht mehr in das eigene Geschäft investieren zu können” (Porter 1997: 45 ).
Neben diesen fünf Wettbewerbskräften weist Porter auf zwei zusätzliche Kriterien hin: die Verhandlungsstärke der Arbeitnehmer und mögliche Eingriffe des Staates. Demnach ist der Einfluss der Arbeitnehmer groß, wenn ein Mangel an hochqualifizierten Arbeitskräften besteht oder die Arbeitnehmer gewerkschaftlich organisiert sind. Da dieser Trend im Messewesen jedoch nicht auszumachen ist, wird auf eine eingehende Analyse dieser Wettbewerbskraft verzichtet. Die Bedeutung staatlicher Eingriffe in der Messewirtschaft wurde an anderer Stelle bereits erläutert (vgl. Abschnitt D.II.1.a).
Spezialisierte Aktiva sind Aktivposten des Unternehmens, die auf bestimmte Branchen oder Standorte spezialisiert sind und geringe Liquidationswerte oder hohe Transfer-und Umwandlungskosten aufweisen.
Ähnlich wie bei anderen Dienstleistungsunternehmen ist der Anteil der variablen Kosten im Vergleich zu den Fixkosten sehr gering. Die während den Messeveranstaltungen entstehenden zusätzlichen Kosten werden zumeist an die Aussteller weitergegeben (Strom, Wasser, Reinigung, etc.).
Eine anderen Kategorisierung wählt Schewe (1993) der zwischen mehreren Klassen von Markteintrittsbarrieren unterscheidet. Dazu zählen die Economies-of-Scale Barrieren (Hohes Nachfragewachstum, hoher Kapitalbedarf, hohe Produktionskapazität, etc.), die rechtlich-politischen Barrieren (Einflüsse der rechtlich-politischen Rahmenbedingungen, der staatlichen Förderung, der Lizenzpolitik, des Patentschutzes, etc.), die Kompatibilitätsbarrieren (Umstellungskosten, Treue zum angestammten Hersteller), die Referenzbarrieren (Image des Herstellers), die Produktdifferenzierungsbarrieren (Abnehmerloyalitäten), die Distributionsbarrieren (Aufbau eines effizienten Distributionssystems durch die Wettbewerber) sowie die Neuigkeitsbarrieren (Know-how Defizite der Wettbewerber).
Ein vollständig blockierter Marktzutritt ist jedoch für alle Beteiligten kein wünschenswerter Zustand, da dies zu einer Monopolisierung des Marktes führen kann und sich ein dominierendes Unternehmen etablieren kann, das innerhalb der Branche dann als Preisführer auftritt.
Für eine Übersicht über die Grundlagen der Limitpreis-Theorie vgl. Minderlein (1990).
Der Materialaufwand wird in den Geschäftsberichten einiger Messegesellschaften auch als Veranstaltungsbezogener Aufwand bezeichnet.
Dieser Schutz vor Verbreitung der unternehmenseigenen Erfahrung wird umso mehr erschwert, als daß sich die Wissensbasis eines Unternehmens in immer höherem Maße nicht mehr in den immobilen Produktionsfaktoren wiederfindet, sondern in denjenigen Produktionsfaktoren mit der höchsten Mobilität: den Mitarbeitern des Unternehmens. Dies erklärt die Bemühungen eines Unternehmens, das indivuelle Wissen der Mitarbeiter durch ein geeignetes Wissensmanagement zu bündeln und zu bewahren (vgl. Abschnitt E.111.4.b).
So sieht etwa die Messe Hannover ihre Kernkompetenz in der Veranstaltung von Messen im Bereich Investitionsgüter, Düsseldorf im Bereich der Mode und Frankfurt im Bereich der Konsumgüter.
Der Begriff Multimedia bezeichnet den Einsatz multisensorischer, interaktiver KommunikationsSysteme (Link 1996: 174ff.). Multimedia ist ein Synonym für die beliebige Kommunikation und Mischung von Graphik, Sprache, Text, Musik, Film und die audio-visuelle Darstellung dieser Elemente auf einem Monitor. Diese Kombination wird von einem Softwareprogramm in Zusammenspiel mit der entsprechenden Hardware bewerkstelligt (vgl. Backhaus 1994: 61 ). Das Effizienzprinzip, das den Multimedia-Einsatz im Marketing kennzeichnet, ist die Interaktion. Die formale Voraussetzung hierfür ist eine Schnittstelle zwischen System und Anwender, das sog. Interface: Tastatur, Fernbedienung, Joystick oder Touchscreen-Monitor, neuerdings zunehmend auch die Spracheingabe. Im Gegensatz zu den traditionellen Kommunikationsmedien der rezeptiven Einweg-Kommunikation bieten entsprechend konfigurierte Multimedia-Systeme die Möglichkeit der interaktiven Kommunikation.
Auch eine Umfrage der Unternehmensberatung Arthur D. Little (vgl. AUMA Mitteilungen 6/97) kommt zu dem Ergebnis, daß die Neuen Medien die persönliche Kundenpflege nicht ersetzen können. So denken rund 90 Prozent der 225 befragten deutschen Großunternehmen. 60 Prozent der Unternehmen setzen die elektronische Kundenpflege dazu ein, den absatzvorbereitenden Kundendienst zu verbessern, während bereits 29 Prozent diesen Prozess für den eigentlichen Kundendienst nutzen. Die Neuen Medien werden vorrangig dazu eingesetzt, potentielle bzw. bereits vorhandene Kunden mit allgemeinen Informationen über Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu versorgen. Nur eines von 7 Unternehmen nutzt tatsächlich das Innovationspotential, das die interaktiven Techniken bieten, indem sie die Beratungsdienste an den Kundenbedarf anpassen und direkte Transaktionen abwickeln. Die befragten Unternehmen gehen davon aus, daß der Online-Umsatz bis 2000 rund 10 Prozent ihres Umsatzes betragen wird und im Jahre 2005 rund 20 Prozent.
Auch Neven (1995) unterstützt diese Argumentation: “Zunächst einmal werden die Messen als Markttreffpunkt und Plattform für zwischenmenschliche Kommunikation nicht von heute auf morgen verschwinden, sofern sie überhaupt den Platz räumen müssen. Denn gerade im Zeitalter der zunehmend elektronisch gestützten Kommunikation zwischen Menschen dürfte der Wunsch nach tatsächlicher zwischenmenschlicher Begegnung eher immer stärker werden. Die Anbahnung einer Geschäftsbeziehung bedarf eines vertrauensbildenden Dialogs zwischen Personen, auf dessen Basis später elektronisch kommuniziert werden kann, aber von Fall zu Fall die Begegnung der Partner zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung wiederholt werden wird. Marktveranstaltungen werden also unersetzbar sein” (Neven 1995: 3f.). Bemerkenswert ist die Existenz von Messen, die sich explizit an die Internet Community wenden und die trotz oder gerade wegen ihrer Möglichkeiten zur virtuellen Kommunikation ein Bedürfnis nach realer Interaktion haben. So konnte etwa in Zürich mit der iEx eine beständig wachsende Messe etabliert werden, die sich explizit an Marketingverantwortliche, Internet-Projektleiter, Webmaster und IT-Spezialisten richtet (vgl. m+a Report März/2000: 42). Auf 9.000 qm Ausstellungsfläche veranstaltet die Messe Frankfurt mit rund 150 Ausstellern und 10.000 Fachbesuchern im September 2000 erstmals die Ice.internet-Commerce-Expo,welche sich als Business-toBusiness Fachmesse für Internet Commerce, Customer Relationship Management, Intranet-und Extranetlösungen sowie webbasierte Geschäftsmodelle versteht (vgl. m+a report März/2000: 11).
Für eine umfassende Typologisierung virtueller Messen sowie für die Einschätzung ihrer Bedeutung vgl. KOnzel (1999: 112ff.).
Zunehmend werden virtuelle Messen mit Hilfe der Beschreibungsspezifikation VRML (Virtual Reality Markup Language) programmiert. Diese ermöglicht die Erstellung dreidimensionaler virtueller Räume, in denen sich der Besucher frei bewegen kann. Applikationsprobleme bestehen dabei noch im Bereich der geringen Speicherleistung herkömmlicher Computer und in der hohen Virenanfälligkeit der Darstellungssoftware, der’plug-ins ’ (Computer Zeitung, 09. 05. 1997 ).
Eines der ersten Projekte, bei dem versucht wird, die entstehenden Firmenkontakte aus Messen online zu vermarkten, ist die virtuelle Messe ‘Globis’ der Hannover Messe. Alle Aussteller der CeBit und auch der Hannover Messe sind obligatorisch mit den Firmenangaben in Globis zu finden, um den Besuchern einen kompletten Überblick zu bieten. Etwa 60 Prozent der Aussteller entscheiden sich darüber hinaus für eine ausführliche Darstellung in Globis, in Form von Produktgruppenbeschreibungen oder Kurzprofilen. Die Messe Frankfurt verbindet durch ihren Online-Auftritt in Kooperation mit einer Marketing-Agentur die weltweit 70 Messen mit einem umfassenden Angebot individueller Marketingberatung und -dienstleistungen. Neben der Erstellung individueller Vermarktungskonzepte, Branchen-News und Online-Bestellmöglichkeiten werden bis zu 100 Produkte der Kunden auf der virtuellen Messe präsentiert.
Nach Schätzungen muß ein Unternehmen im B2B-Bereich rund sieben Mio. Mark und im B2CBereich 11 Mio. Mark investieren, um E-Commerce zu etablieren (vgl. Horizont 19/99, 13. 5. 99 ).
Dies könnte sich jedoch bald ändern, da bei den europäischen Telekommunikationsdienstleistern darüber nachgedacht wird, das Telefonieren im Nahbereich kostenlos anzubieten und nur für Ferngespräche Gebühren zu erheben. Damit würden die Online-Gebühren wegfallen und es könnten viele zusätzliche Nutzer in das Internet gebracht werden.
Gegenüber diesen Gruppen verfügen die einem klassischen Verständnis entspringenden Lieferanten wie etwa Gastronomiebetriebe, Servicegesellschaften, etc. aufgrund der atomistischen Anbieterstruktur zumeist über keine oder nur gering ausgeprägte Möglichkeiten der Einflußnahme. Seitens der Abnehmer von Messeprodukten ist neben Ausstellern und Besuchern noch an Gastveranstalter und Großereignisse zu denken. Je höher sich in den kommenden Jahren der Flächenüberhang der deutschen Messeplätze ausnehmen wird, desto größer wird die Nachfragemacht dieser Veranstalter ohne eigenes Messegelände sein, da sie jederzeit mit Abwanderung drohen können, wenn die Geländebetreiber ihren Preis-und Qualitätsforderungen nicht länger gerecht werden können bzw. wollen.
Mit der zunehmenden Verbreitung sog. ‘Paketlösungen’, bei denen der Veranstalter den Messekunden alle messenahen Dienstleistungen aus einer Hand und zu einem Komplettpreis anbietet, erhöht sich für die Aussteller und Besucher die Preistransparenz und damit auch die Preissensibilität. Gleichzeitig werden sie dadurch auch versucht sein, die Messegesellschaften über den Angebotspreis gegeneinander auszuspielen.
Die Tatsache, daß sich in der Realität keine perfekten Faktormärkte finden, wird an dieser Stelle nicht weiter vertieft.
Neben den vollkommen immobilen Ressourcen erwähnen Bamberger/Wrona (1996: 137) auch unvollkommen mobile Ressourcen. Diese werden dadurch charakterisiert, daß sie eine hohe Unternehmensspezifität aufweisen und bei einer Veräußerung hohe ‘switching costs’ enstehen würden (vgl. Montgomery/Wernerfelt 1988; Peteraf 1993).
Insbesondere zu finanziellen Ressourcen haben Messegesellschaften aufgrund ihrer öffentlichen Anteilseignerschaft einen wesentlich einfacheren Zugang als Unternehmen andejer Wirtschaftszweige. Somit läßt sich nur schwer ein Wettbewerbsvorteil auf der Basis von Erfolgsfaktoren erzielen, die primär einen hohen Kapitalbedarf bedingen, da andere Messegesellschaften bestrebt sein werden, diesen Wettbewerbsvorteil möglichst rasch und mit demselben Kapitalaufwand zu imitieren bzw. zu substituieren.
Combs/Ketchen (1999: 871) bemerken weiter, daß eine Kooperation mit dem Ziel der Ressourcenbündelung vor allem dann von Vorteil ist, wenn das ‘strategische Fenster’ (“window of opportunity”) klein ist oder sich aus einer schnell Produktinnovation ein erheblicher First-Mover-Advantage ableiten läßt.
Lane/Lubatkin (1998: 462) unterscheiden zwischen passiver, aktiver und interaktiver Akquisition externen Wissens. Während ein Unternehmen sich (begrenztes) passives Wissen durch Fachliteratur, Seminare und externe Berater aneignen kann, eröffnen Verfahren wie die Konkurrenzanalyse oder das Benchmarking (Daft/Huber (1987) sprechen in diesem Zusammenhang von der Form des ‘vikarischen Lernens’) einen tiefer gehenden Einblick in das Wissen der Wettbewerber. Bei einer interaktiven Lernallianz werden schließlich auch die Komponenten der unternehmerischen Wissensbasis aufgedeckt, die von außen nicht sichtbar sind.
Weitere Kooperationsformen und -begriffe sind z.B. die “ Koalition” (Porter/Fuller 1986), das “Cooperative Agreement” (Devlin/Bleackley 1988), die “Co-Marketing Alliance” (Bucklin/Sengupta 1993), die “Value Added Partnership” (Johnston/Lawrence 1988), die “Strategische Familie” (Albach 1992) und in jüngerer Zeit auch die “Virtual Corporation” (Byrne 1993). Eine trennscharfe Abgrenzung der Begrifflichkeiten ist dabei nur schwer möglich. Auch hat sich in der Wirtschaftspraxis bislang keine einheitliche Kooperationsterminologie durchsetzen können. Vielmehr ist der Kooperationsbegriff “trotz oder wegen seiner großen Verbreitung schillernd und unscharf geblieben” (Schubert/Küting 1981: 118 ).
Porter (1990) betrachtet den Begriff der Strategischen Allianz primär in seiner internationalen Dimension und vor dem Hintergrund des zunehmenden globalen Wettbewerbs. Dabei relativiert er aber auch ausdrücklich das Potential strategischer Allianzen und sieht in ihnen keinen Garant für den unternehmerischen Wettbewerbserfolg: “Alliances as a broad based strategy will only ensure a company’s mediocrity, not its international leadership” (Porter 1990: 73). Damit widerspricht Porter Perspektive Ohmae’s (1989), der in strategischen Allianzen den Schlüssel globaler Unternehmensaktivitäten sieht: “Operating globally means operating with partners ” (Ohmae 1989: 143 ).
Sturm (2000a) vermutet hinter dieser Zusammenarbeit jedoch nicht ausschließlich kooperative Intentionen: “Die Messe Berlin gilt den Engländern (…) als relativ leicht zu übernehmende Beute. Die örtlichen Messeausrichter sind mit Inhalten nicht gerade allzu reich gesegnet und haben im Vergleich zu westdeutschen Plätzen einen Nachholbedarf, der aber nur mit Unterstützung Dritter zu decken ist. Reed erscheint da wie ein Helfer in der Not” (Sturm 2000a: 51 ).
Dieser Aspekt der definitorischen Abgrenzung strategischer Netzwerke beschreibt die besondere Organisationsform strategischer Netzwerke, die eine `intermediäre Position zwischen einer rein marktlichen und einer rein hierarchischen Organisationsform ökonomischer Aktivitäten [einnehmen]“ (Sydow 1992: 98).
Die hohe Bedeutung intangibler Ressourcen bei der Unternehmensbewertung läßt sich am Beispiel vieler Unternehmen der ‘New Economy’ (Biotechnologie, Neue Medien, Dienstleistungen) illustrieren, die eine hohe Wissensintensität aufweisen und deren Börsenkapitalisierung die physischen Vermögenswerte häufig um ein Vielfaches übersteigt (vgl. Schmitz/Zucker 1996: 14 ).
Da Messegesellschaften ‘Endprodukte’ herstellen, die durch entsprechende Marketingmaßnahmen direkt an die Abnehmer veräußert werden, sind keine plausiblen Möglichkeiten für eine Vorwärtsintegration in der Messewirtschaft zu nennen.
Barney (1991) und andere Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von “causal ambiguity”, wenn sich selbst für die Unternehmensleitung keine unmittelbare Kausalität zwischen der (historisch gewachsenen Ressourcenausstattung) und dem Unternehmenserfolg bzw. —mißerfolg erkennen läßt: “In this context, causal ambiguity exists when the link between the resources controlled by a firm and a firm’s sustained competitive advantage is not understood or understood only very imperfectly” (Barney 1991: 108f.).
Nach diesem Verständnis stellen auch die beschriebenen kooperativen bzw. integrativen Akquisitionsmaßnahmen organisationale Lernprozesse dar. Deshalb beschränkt sich der Fokus in dieser Arbeit auf die unternehmensinterne Generierung neuen Wissen durch organisationales Lernen.
Zur Emergenz strategischer Prozesse äußert sich auch Schreyögg (1998b): “Der strategische Prozess ist seinem Charakter nach emergent. Der Anstoß zu neuen strategischen Ideen kann von den verschiedensten Stellen einer Organisation kommen (Funktionsbereichen, Werken, Vertriebsabteilungen, usw.) Die Subsysteme entwickeln Ideen aus ihrem speziellen Arbeitskontext heraus. Sie verfahren bei diesen strategischen Initiativen nicht nach einem bestimmten Muster. Sie experimentieren mit Ideen, prüfen diese auf Konsensfähigkeit, verwerfen sie wieder usw. Dabei zeigen sich bisweilen erhebliche Unterschiede in der Verfahrensweise zwischen den Subsystemen — nicht zuletzt bedingt durch die unterschiedlichen Orientierungsmuster und Normen (’Subkulturen’). Verschiedene strategische Diskurse laufen parallel, es ist für die Beteiligten unklar, welcher sich durchsetzen wird.. Die strategische Rolle des Top Management erfährt aus dieser Perspektive eine völlige Neuformulierung. Im Vordergrund steht jetzt eine Art Katalysator-Funktion; es sind die vielfältigen Vorschläge, Impulse und Strategieformulierungen aus den Subsystemen aufzugreifen, zu prüfen und zu einer Gesamtstrategie auszuformen” (Schreyögg 1998b: 41 ).
So wird etwa bei der Chip-Herstellung geschätzt, daß die Materialkosten nur etwa 1 Prozent der gesamten Produktionskosten ausmachen (Gilder 1989). Obwohl IBM als ein Industrieunternehmen klassifiziert wird, sind nur etwa 6 Prozent der Belegschaft weltweit unmittelbar an industriellen Fertigungsprozessen beteiligt (Quinn 1992 ).
Der Erfolg des Wissensmanagement eines Messeunternehmens hängt dabei in hohem Maße von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, ihr implizites Wissen öffentlich zu machen. Der befürchtete Machtverlust durch die Preisgabe eigener Erfahrungen und Kenntnisse muß durch ein reziprokes Wissensmanagement kompensiert werden, bei dem der Nutzen einer Zugriffsmöglichkeit auf kollektive Datenbestände zumindest genauso hoch ist wie die Kosten, die einem Mitarbeiter durch die Wissensweitergabe entstehen.
Mit steigendem Wettbewerb werden die Messegesellschaften verstärkt versuchen, neben der eigentlichen Veranstaltung auch das dazugehörige Projektteam abzuwerben. Es bedarf also neben einem geeigneten Wissensmanagement auch geeigneter Anreizstrukturen, um die langfristige Mitarbeiterbindung zu ermöglichen (z.B. Klimecki/Gmür 1998: 273ff.).
Noch frühere Überlegungen zu Rekombinationsmöglichkeiten gehen auf Schumpeter (1946) zurück. Die von ihm postulierten Innovationen als Basis für die Generierung unternehmerischer Renten (vgl. Mahoney/Pandian 1992) bestehen “to a substantial extent of a recombination of conceptual and physical materials that were previously in existence” (Nelson/Winter 1982: 30). Penrose (1959) weist jedoch als erster explizit auf die Möglichkeit der Rekombination von unternehmerischer Ressourcen hin, rekurriert dabei aber ausschließlich auf die tangiblen Vermögenswerte.
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Nittbaur, G. (2001). Vom Erfolgspotential zum Erfolgsfaktor. In: Wettbewerbsvorteile in der Messewirtschaft. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09137-0_5
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