Zusammenfassung
Der folgende Abschnitt gliedert sich in zwei Teile. Im ersten Teil wird das methodische Vorgehen bei der Identifikation der strategischen Erfolgspotentiale für auf das empirische Untersuchungsfeld Messewirtschaft erläutert. Aufbauend auf der Methode der materiell gestützten Expertenbefragung werden 25 mögliche strategische Erfolgspotentiale identifiziert, die in Hinblick auf ihre spezifische Ausprägung in der Messewirtschaft dargestellt werden. Im zweiten Teil werden diese identifizierten Erfolgspotentiale einem Selektionsprozess unterworfen. Dabei wird überprüft, ob die Rahmenbedingungen aus der Unternehmensumwelt einen erfolgversprechenden Einsatz der strategischen Erfolgspotentiale ermöglichen und ob Ressourcen, die den Erfolgspotentialen zugrunde liegen den Kriterien des ressourcenbasierten Ansatzes entsprechen. Ziel dieses Abschnitts ist die Reduktion aller möglichen Erfolgspotentiale, die im Rahmen der empirischen Analyse identifiziert wurden, auf die tatsächlichen Erfolgspotentiale, die zum Aufbau von strategischen Erfolgsfaktoren und schließlich von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen instrumentalisiert werden können.
„Erfolgspotentiale sind die Möglichkeiten, die man haben muss, ehe es ans Erfolge realisieren geht. Was im Potential nicht drin ist, kann man nicht realisieren“.
(Aloys Gälweiler 1987)
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Literatur
Profit Impact of Market Strategies. Vgl. ausführlich dazu auch Eybl (1984: 151ff.) und Chubrasik/Zimmermann (1987).
SEP, die in einem antinomischen Verhältnis zueinander stehen, sind beispielsweise die vertikale Integration (vgl. Abschnitt E.III.3.b), bei der vorgelagerte Produktionsstufen in den eigenen Leistungsprozeß integriert werden und das Outsourcing, bei dem der eigene Leistungsprozeß auf seine Kernfunktionen beschränkt wird.
Werden sämtliche der von Fritz untersuchten Ergebnisse herangezogen, so ergibt sich eine hiervon deutlich abweichende Reihenfolge der kritischen Erfolgsfaktoren. Zwar steht die Qualität der Humanressourcen nach wie vor an erster Stelle, an zweiter Stelle steht bereits jedoch der Faktor Kundennähe. Der Bereich Investition und Finanzierung findet sich hingegen lediglich an neunter Stelle wieder (vgl. Fritz 1990: 104). Eine Clusterung der Ergebnisse ermöglicht jedoch in jedem Fall eine validere Darstellung der tatsächlichen Erfolgsfaktoren. Dies zeigt sich etwa am Beispiel der Arbeit von Hoffmann (1986). Dabei wird der Unternehmenskultur eine zentrale Bedeutung beigemessen, das Mitarbeiterpotential hingegen wird lediglich bei der Frage nach “weiteren kritischen Faktoren” genannt (vgl. Hoffmann 1986: 837 ).
Neben den identifizierten, spezifischen Erfolgspotentialen lassen sich darüber hinaus auch andere strategische Erfolgspotentiale denken, die in der Branche bislang noch keine Berücksichtigung gefunden haben, dennoch aber die Grundlage für die Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils darstellen können. Die Identifikation dieser Erfolgspotentiale kann zum einen durch eine Extrapolation der gegenwärtigen Branchensituation auf zukünftige Umweltparameter erfolgen, um eine ausschließliche Fokussierung auf die gegenwärtigen, etablierten Erfolgspotentiale zu vermeiden (vgl. Jenner 1998: 151). Zum anderen ist es durch die Analyse von Branchen, die mit dem Messewesen mehr oder weniger eng verbundenen sind, möglich, neue Erfolgspotentiale zu identifizieren und nach Möglichkeiten zu deren Übertragung auf die Messebranche zu suchen.
Unter “Projektion” versteht Aeberhard (1996: 170) die Fortschreibung der identifizierten Erfolgsfaktoren in die Zukunft, da “(…)sich markt-und branchenspezifische Erfolgsfaktoren in Abhängigkeit von der erreichten Marktlebenszyklusphase verändern können und somit immer auch einer dynamischen Betrachtung bedürfen” (vgl. auch Aaker 1989: 104f.; Hildebrandt 1992: 273 Seiler 1992: 74).
Die Delphi-Methode wurde zu Beginn der sechziger Jahre von der amerikanischen RAND Corporation entwickelt, bei der Experten unterschiedlicher Disziplinen anonym befragt werden (vgl. Häder 2000). Die Befragung erfolgt dabei in mehreren Runden, wobei zwischen den Runden eine kontrollierte Informationsrückkopplung stattfindet, und wird anschließend statistisch ausgewertet.
Als bekanntes Beispiel für eine qualitativ-explorative Methode der indirekten Erfolgsfaktoren-Ermittlung kann die Studie von Peters/Waterman und Waterman (1984) genannt werden, bei der über einen Zeitraum von 20 Jahren erfolgreiche amerikanische Großunternehmen untersucht und acht als kritisch erachtete Erfolgsfaktoren isoliert werden konnten. Ein Beispiel für eine quantitativ-explorative Untersuchung stellt das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategy) dar, das Anfang der 60er Jahre von General Electric in Auftrag gegeben wurde, um die Bestimmungsgrößen des Unternehmenserfolges empirisch zu bestimmen (vgl. Bea/Haas 1997 ). Quantitativ-konfirmatorische Verfahren dienen der Verifizierung bzw. Falsifizierung von Hypothesen, die aus vergangenen Studien abgeleitet worden sind.
Eine methodisch fundierte Analyse der messespezifischen strategischen Erfolgsfaktoren existiert bislang nicht. Der Versuch einer plausibilistischen Identifizierung von Erfolgsfaktoren im Messewesen findet sich lediglich in einigen Diplomarbeiten wieder. In der übrigen Literatur werden die zentralen Begriffe nicht trennscharf verwendet, sondern tauchen in Form von Erfolgsfaktoren, Erfolgspotentialen und Erfolgsgaranten in unterschiedlichstem Kontext auf. Darüber hinaus identifizieren die meisten Beiträge die Erfolgspotentiale lediglich aus der Perspektive der ausstellenden Unternehmen.
Zu den Marketing-Grundelementen Screening und Signalling vgl. exemplarisch Kaas (1990).
So kann mit Hilfe dieser Datenbanken etwa ermittelt werden, welche Aussteller welche Besucher anziehen, welche Besucher auch für andere Veranstaltungen interessant sind und welche Besucher aufgrund einer Aussteller-Einladung auf die Messe gekommen sind.
Mit Hilfe dieser Datenbanken kann u.a. festgestellt werden, welche Veranstaltung welche Kategorie(n) von Besuchern anzieht, welche Besucher für andere Veranstaltungen angesprochen werden können, welche Besucher auch als Aussteller und welche Aussteller auch als Besucher für andere Veranstaltungen angesprochen werden können, welche Besucher aufgrund einer Aussteller-Einladung auf die Messe gekommen sind, welche Aussteller bedeutend sind für die Veranstaltung und wo sich unter Umständen neue Märkte für eine Messegesellschaft auftun.
Eine eigene Befragung von 28 Messegesellschaften ergab, daß lediglich 2 Prozent der Befragten die Bedrohung der Messen durch das Internet als sehr hoch einschätzen. 73 Prozent gehen davon aus, daß diese Bedrohung in den kommenden Jahren lediglich diskutiert wird, und für ein Viertel der Manager spielt das Bedrohungspotential im Jahr 2003 keine Rolle mehr.
Eine andere Ansicht vertritt Ziegler (1990: 110), der diese Nischenorientierung als Zersplitterung bezeichnet, der er zwar “im scharfen nationalen und internationalen Wettbewerb der Messegesell-schatten und Messeveranstalter kurzfristige Erfolge” zubilligt, die aber letztlich zu einer Irritation von Ausstellern und Besuchern und zu einem Verlust der Transparenz des Veranstaltungsangebotes führt.
Fuchslocher/Hochheimer (2000) unterscheiden hierbei nochmals zwischen Serviceleistungen und Zusatzangeboten. Während Serviceleistungen von den Veranstaltern erbracht und nicht zusätzlich in Rechnung gestellt werden, stellen Zusatzangebote unterschiedliche Leistungsangebote dar, für deren Erhalt der Aussteller bzw. Besucher auch zusätzlich bezahlt. Da bereits fast zwei Drittel der Messeaussteller und über 80 Prozent der Besucher die von ihnen aufzubringenden Messekosten für zu hoch bzw. an der Grenze halten, werden diese Zusatzangebote zu fast 90 Prozent als Serviceleistungen betrachtet, die bereits durch die Teilnahmekosten abgedeckt sind: “Die Grenzen zwischen Messeangebot und Messezusatzangebot werden in Zukunft immer fließender, zumal erst der Zusatznutzen für Aussteller und Besucher angesichts des härter werdenden Wettbewerbs den Messevorteil ausmacht. Hier eine generelle Lösung zu finden, die sich nicht sofort auf den Quadratmeterpreis bzw. den Eintrittspreis auswirkt, wird schwierig werden ” (Fuchslocher/Hochheimer 2000: 68 ).
Um den Erwartungen der Aussteller und Besucher gerecht zu werden, gehen Messegesellschaften verstärkt dazu über, ihre Angebote über ausgegliederte Servicegesellschaften zu offerieren. So hat etwa die Messe Köln im Januar 2000 mit der Gründung der Köln Service GmbH einen weiteren Schritt in Richtung Messedienstleister gemacht. Mit dieser Tochtergesellschaft wird das Ziel verfolgt, “über die eigentlichen Kernleistungen einer Messegesellschaft [hinauszugehen und] die gesamte Wertschöpfungskette an Dienstleistungen [auszunutzen]. Anstatt unzählige Anlaufstellen bei der Planung einer Messeteilnahme aufzusuchen, soll der Messeteilnehmer, ob Aussteller oder Besucher (…) sämtliche Service-Tools für den Messeauftritt oder —besuch aus einer Hand bekommen” (Siegfried 2000: 2). Das Unternehmen arbeitet dabei mit Partnern vor Ort zusammen und bietet sämtliche Leistungen von der Vorbereitung einer Messeteilnahme über die Durchführung bis zum Follow-up: “An-und Abreise werden ebenso organisiert wie das Rahmenprogramm außerhalb der Messe. Zu den weiteren Aufgaben gehören die Beratung und Betreuung beim individuellen Standbau und beim Event-Marketing ” (Siegfried 2000: 2 ).
Eine Dienstleistungssparte, die dieses Bedürfnis nach einer Full-Service Betreuung der ausstellenden Unternehmen erkannt hat, ist die der Messe-Consulter (vgl. Kromer 1990: 176). Ein solcher Generalunternehmer ist unabhängig in der Wahl der Lieferanten, bearbeitet auch Alternativen zur klassischen Messebeteiligung und bietet ein umfassendes Service-Angebot, das neben der Beratung auch das Erstellen von Konzepten, die Planung, die Realisation und die Koordination aller Arbeiten umfasst.
Auch die Standbauunternehmen gehen bereits den Weg von Full-Service-Anbietern. Neben der reinen Standkonzeption und dem Standbau werden dabei auch die notwendigen Anmeldeformalitäten bei der Messegesellschaft, das Catering, der Hostessenservice, die Eventplanung sowie Pressekonf erenzen und Seminare besorgt (vgl. TFI 3/99: 61).
Hieran wird deutlich, daß viele der im Rahmen einer Messebeteiligung nachgefragten Dienstleistungen außerhalb der Messe erbracht werden und von einem Veranstalter in Hinblick auf ihre Qualität nur unzureichend gesteuert werden können, dennoch aber für die Bewertung einer Messe relevant sind: “Es bleibt festzuhalten, daß Messegesellschaften nur einen Teil der für die Kunden notwendigen Serviceleistungen selbst bestimmen und gestalten können. Für einen wesentlichen Teil sind sie auf das Verständnis und auf die Kooperation mit anderen Leistungsträgern angewiesen, ohne daß ein Weisungsverhältnis von den Messegesellschaften zu diesen Leistungsträgern besteht” (Tauberger/Wartenberg 1992: 237).
Marzin (1992) warnt jedoch ausdrücklich vor der Strategie einer allzu simplen Zellteilung: “Auf die bloße Absicht, Ausstellerkapazitäten besser auslasten oder dem Ehrgeiz einzelner Verbandsfunktionäre folgen zu wollen, lassen sich Messen mit langfristiger Perspektive und Relevanz jedenfalls nicht gründen” (Marzin 1992: 188).
Ein First-Mover kann eine höhere Kundenbindung erreichen, wenn sich die Abnehmer auf das Produkt/System, bzw. die Dienstleistung des ersten Anbieters einstellen. Ein Wechsel zu einem anderen Anbieter verursacht Transaktionskosten ( Systemwechsel, Vertrauen in die Marke, etc.). Vgl. zu dem Aspekt der ‘switching costs’ auch Liebermann/Montgomery (1998).
Für Barney (1991) stellt die Möglichkeit zur Erzielung eines First Mover Advantage den Beweis für die heterogene Ressourcenausstattung der Unternehmen einer Branche dar, da Unternehmen mit identischer Ressourcenausstattung (eine ad hoc- Annahme der Industrieökonomie) alle zur gleichen Zeit dieselben strategischen Schritte wählen würden: “In order for there to be a first-mover advantage, firms in an industry must be heterogenous in terms of the resources they control” (Barney 1991: 104).
Fuchslocher/Hochheimer (2000) stellen diesbezüglich ein Defizit in der Messewirtschaft fest. Demnach gibt es zwar an allen Messeplätzen “Markt-und Marketingforschung, punktuell, zielbezogen und vor allen Dingen während der Messe. Die Daten werden aufbereitet, meistens mit positiver Tendenz dargestellt und über Internet präsentiert” Fuchslocher/Hochheimer (2000: 152). Ihren Berechnungen zufolge verfügen jedoch nicht einmal zwei Prozent der internationalen Messegesellschaften über adäquate Datenbanken oder eigene Marktforschungsabteilungen.
Die Problematik von Publikumstagen besteht jedoch darin, daß der Informationsvorsprung des Handels geringer wird und neue Produkte, Trends und Innovationen von den Kunden sehr frühzeitig nachgefragt werden. Hieraus resultieren wiederum Absatzschwierigkeiten bei bereits georderten Waren durch den Handel. Auch werden die Aussteller bei Publikumstagen mit einem höheren Aufwand in Hinblick auf die Standbetreuung und —bewachung konfrontiert.
Der Kongress der Zukunft muss dabei die zwischenmenschliche Komponente deutlich stärker akzentuieren als bisher: “Interaktion und Meinungsaustausch sind wichtiger als eine lernpsychologisch unsinnige Frontalbeschallung. Ein Kongress sollte eine Art Werkstatt sein, in der die Teilnehmer den Rohstoff Information verarbeiten und veredeln. Vernetzte Konferenzarbeitsplätze mit Computer, Modem und Internet sowie Mikrofon und Lautsprecher sollen dem Teilnehmer jederzeit eine aktive Mitarbeit ermöglichen. Die Daten aller Präsentationen -Vortragstexte, Charts, Bilder, etc.- werden in einem Computer abgelegt und von dort aus abgerufen. Über ein Modem können Datenbanken angezapft und zusätzliche Informationen eingespielt werden. Auch schnelle Videoschaltungen zu Experten in fernen Ländern sollten möglich sein. Abschlussberichte werden Ober den Server gemeinsam erfasst, Abstimmungen vorbereitet, Arbeitsgruppen koordiniert: Die Kongresszentrale mutiert zum interaktiven Studio” (Wirtschaftswoche 1/2, 4.1.1996, S.83).
Als weitere Bestimmungsfaktoren für eine zunehmende Internationalisierung nennt Stoeck (1999: 5f.) u.a. die zunehmende Homogenisierung der Bedürfnisstrukturen, die steigende Zahl weltweit auftretender Nachfrager, die Sicherung der Krisenfestigkeit durch Streuung des unternehmerischen Risikos, die Zugangsmöglichkeiten zu spezifischem Know how sowie die Weiterentwicklung von Transport-, Kommunikations-und Informationssystemen.
In einer großzahligen Erhebung bei deutschen Unternehmen kommen Scheffler et al. (1999) zu dem Ergebnis, daß “(…) aus Unternehmenssicht (…) deutsche Messen mit internationalem Charakter an Stellenwert [gewinnen werden]: hier stimmen 44% der befragten Unternehmen zu, für weitere 46% wird die Bedeutung gleichbleiben, nur für 7% werden diese Messen an Relevanz verlieren” (Scheffler et al. 1999: 13).
Da aber eine erhöhte Internationalität für Inlandsaussteller auch mit einer steigenden Auslandskonkurrenz verbunden ist, gleichzeitig jedoch die mögliche Nachfrage aus dem Ausland zunimmt, kann aus Ausstellersicht von keiner pauschalen Befürwortung internationaler Messen ausgegangen werden. Vielmehr hängt die “(…) Bewertung der Determinante Internationalität (…) von der Interessenlage ab” (Fuchslocher/Hochheimer 2000: 158).
Große Messen mit einer hohen Zahl an internationalen Ausstellern und Besuchern sind dabei nicht zwangsläufig ein Indiz für die Internationalität einer Messe. Diese hängt vielmehr von der technologischen Bedeutung, der Exportfähigkeit der Güter und der Innovationsdynamik des Ausstellungsprogramms ab. Dies wird selbst bei der Hannover Messe deutlich, bei der die Zahl der ausländischen Besucher zurückgeht, und die Messe zunehmend von einer Export-zu einer Importmesse wird.
So unterhält etwa die Messe Frankfurt sieben Tochtergesellschaften (Atlanta, Bombay, Hongkong, Mailand, Sao Paolo, Singapur, Tokyo), die im Rahmen einer Brandname-Strategie einen Teil der Frankfurter Leitmessen vor Ort durchführen. Die Messe Düsseldorf besitzt Tochtergesellschaften in Singapur, Warschau, Chicago, Japan sowie im tschechischen Brno.
Ziegler (1990) legt den primären Fokus bei der Akquisition internationaler Kunden auf die Ansprache ausländischer Aussteller. “Dadurch steigt auch das Interesse und die Bereitschaft der europäischen und der überseeischen Fachbesucher, deutsche Fachmessen solchen anderer Länder vorzuziehen” (Ziegler 1990: 117).
Fuchslocher/Hochheimer (2000) heben in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung einer intensiven Schulung und Motivation des gesamten Projektteams ab, “(…) um die persönliche Kommunikationsfähigkeit und Akzeptanz bei den Kunden nicht auf den Projektleiter zu beschränken” (Fuchslocher/Hochheimer 2000: 83).
Neben der Akquisition neuer internationaler Kunden kommt auch der Fähigkeit zur langfristigen Bindung bestehender Aussteller und Besucher an einen Standort ein zentraler Stellenwert im Rahmen des Marketing einer Messegesellschaft zu (vgl. Berry 1983; Bruhn/Bunge 1994; Diller 1995; Simon/Homburg 1998). Diese als Beziehungsmarketing oder Relationship Marketing bezeichnete Form der Kundenansprache umfasst “die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen (…). Es impliziert das Bemühen, durch sorgfältige Analyse der Beziehungsstruktur, -profile und —perspektiven mit Partnern aus dem gesamten Umfeld eines Unternehmens eine strategisch orientierte, auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete ‘Außenpolitik’ zu entwerfen, die komparative Wettbewerbsvorteile durch bessere Beziehungen zu diesen Partnern und durch die Mitgliedschaft am Netzwerk aller Partner verschafft” (Diller 1995: 442).
Bei der zur Verfügung stehenden Hallenflächen wird zwischen der Bruttofläche und der effektiv zu vermietenden Nettofläche unterschieden. Für die Durchführung aller Messen, die im AUMA Handbuch Messeplatz Deutschland 1999 aufgeführt sind, wurden rund 17 Mio. qm Brutto-Hallenfläche zur Verfügung gestellt und wurden 9,7 Mio. qm oder 56,7 Prozent als Nettostandfläche vermietet.
Peters (1992a) weist auf die Problematik der theoretischen Durchdringung der Analyse eines Messestandortes unter Rekurs auf die einzelwirtschaftliche Standortlehre hin, da diese von der Suche nach einem optimalen Standort ausgeht. Messen hingegen müssen sich in der Regel ex post mit den gegebenen Standortkriterien auseinandersetzen: “Man kann unterstellen, daß es nicht darum gehen kann, einen neuen Standort, im Extremfall auf der grünen Wiese, für eine Messe zu finden. Die jeweiligen Messeplätze sind als Datum vorgegeben ” (Peters 1992a: 43 ).
Nach einer Untersuchung des AUMA zu den Messekosten der deutschen Aussteller entfallen nur rund 15 Prozent der Gesamtkosten auf die Standmiete, während rund 21 Prozent auf Personal-und Reisekosten verwendet werden (vgl. Neven 1994: 39 ). Die Kritik an überhöhten Messekosten ist damit in erster Linie eine Kritik an zu hohen Begleitkosten, die jedoch auch auf die Veranstalter zurückfallen. Ein Ausweg wäre hierbei etwa der Kauf von Hotelkontingenten und deren eigenständige Vermarktung durch den Messeveranstalter.
Einen negativen Einfluss auf den messeinduzierten Kapitalzufluss haben Ausstellungen dann, wenn der größte Teil der Besucher aus der Region um den Messeplatz kommt und der größte Teil der Aussteller von außerhalb der Region stammt. Diese Aussteller ‘exportieren’ die mit den lokalen Besuchern getätigten Umsätze dann aus der Region.
So stellte etwa die Messe Düsseldorf 1998 die Star Trek World Tour und 1999 die Titanic Ottical Movie Tour auf dem Messegelände aus und schickte sie weltweit auf Tournee.
Ein Beispiel hierfür stellt die (mittlerweile wieder aufgegebene) Kooperation der Messe Frankfurt mit der Werbeagentur White Lion dar. Die Messeleitung hatte erkannt, “daß der Kunde zur Zeit noch stark auf messenahe Dienstleistungen ausgerichtet ist, während Marketingservices nicht in dem erwarteten Ausmaß nachgefragt wurden” (m+a Report März/2000: 13).
Diese Option verwirft Boden (1996) jedoch wieder mit dem Argument, daß Messeveranstalter bestrebt sind, eine “(…) möglichst gleichmäßige Auslastung ihres Dienstepotentials zu erreichen, was mit einer allzu engen Spezialisierung auf nur ein Segment kaum möglich ist” (Boden 1996: 77).
In der Literatur herrscht weitgehender Dissens darüber, ob eine verbundene oder eine unverbundene Diversifikation einen unternehmerischen Erfolg generiert. So gehen etwa Ansoff (1965), Bettis (1981), Lecraw (1984) sowie Singh/Montgomery (1987) von einer Überlegenheit der verbundenen gegenüber der unverbundenen Diversifikation aus. Zahlreiche empirische Studien belegen genau das Gegenteil, oder sind zumindest indifferent (vgl. Chatterjee/Wernerfelt 1991). Chatterjee/Wernerfelt (1991) zeigen auf, daß es primär auf das Ressourcenprofil eines Unternehmens und hierbei wiederum vor allem auf die Qualität der intangiblen und finanziellen Ressourcen ankommt, ob eine unverbundene Diversifikation profitabel ist oder nicht.
Als weitere Kennzahlen zum Vergleich des Erfolges von Messegesellschaften, bei denen die Unterschiede in der Flächengröße der einzelnen Messegesellschaften berücksichtigt werden, sind beispielsweise die Anzahl der Aussteller und Besucher pro Quadratmeter Messefläche, der Umsatz (Gewinn, Cash Flow) pro Quadratmeter Messefläche, der prozentuale Anteil an ausländischen Ausstellern und Besuchern, die Qualifikation der Fachbesucher, oder prozentuale Veränderungen dieser Kenngrößen geeignet. Ungeeignet hingegen sind etwa Angaben zur vermieteten Fläche sowie über die absolute Zahl der Aussteller und Besucher oder den Umsatz einer Messegesellschaft.
Zunehmend trifft eine Messegesellschaft auch in Form sog. ‘barter deals’ (barter= Tauschhandel) Vereinbarungen auf Gegenseitigkeit. So werden etwa die Werbeflächen auf Messegeländen von Unternehmen belegt, die im Gegenzug der Messe andere, unbare Leistungen zur Verfügung stellen.
Einem ähnlichen Ansatz folgt Aeberhard (1996), wenn er eine Dekomposition der strategischen Analyse in drei Analysefelder vornimmt: zum einen ist dies das Analysefeld der globalen Umwelt, das die “Vielzahl der generellen Rahmenbedingungen eines geographischen Raumes” (Aeberhard 1996: 44) umfasst. Zum anderen fällt darunter die aufgabenspezifische Umwelt, die sich auf die Bereiche Markt (nachfrageorientierte Aspekte) und Branche (produkt-bzw. angebotsorientierte Aspekte) bezieht. Schließlich das Analysefeld des Unternehmens, das die relativen unternehmerischen Stärken und Schwächen in Bezug auf die relevanten Markt-und Branchenbedingungen identifiziert.
In der amerikanischen Literatur wird die Übereinstimmung der Unternehmensstrategie mit den Umweltbedingungen als erforderlicher ‘fit’ bezeichnet (vgl. Kreikebaum 1997: 40).
Obwohl sich Unternehmen verschiedener Branchen im selben Ökosystem befinden können, variiert die Ausgestaltung der Umwelt-bzw. Kundenanalyse zwischen den Branchen zum Teil erheblich, da den untersuchten Variablen eine sehr unterschiedliche Relevanz zukommen kann.
Die Dynamik der Umwelt drückt sich in den branchenspezifischen Veränderungs-und Variationsraten sowie in der Ungewissheit über die Strategien der Wettbewerber aus (vgl. Lawrence/Lorsch 1967; Thompson 1967; Burns/Stalker 1961). Die Feindlichkeit der Umwelt wird durch den Grad der Bedrohung eines Unternehmens ausdrückt, der durch die Intensität des Wettbewerbs und die Abhängigkeit der Branche von konjunkturellen Veränderungen determiniert wird (vgl. Khandwalla 1973). Die Heterogenität der von einem Unternehmen bearbeiteten Märkte verlangt schließlich nach unterschiedlichen Produktions-und Marketingstrategien (vgl. Chandler 1966; Khandwalla 1972). Während die Analysefähigkeit in der methodischen und systematischen Auseinandersetzung mit allen relevanten Umweltfaktoren zum Ausdruck kommt, führt die Innovations fä higkeit zu neuen Produkten bzw. Dienstleistungen und lassen sich dabei proaktive Antworten auf die aktuellen Probleme finden.
Für den Einfluss der Strategie auf die Unternehmensstruktur vgl. u.a. die bedeutenden Beiträge von Chandler (1962), Channon (1973) und Rumelt (1974). Der Einfluss der organisationalen Umweltbedingungen auf die Unternehmensstruktur wurde u.a. von Burns/Stalker (1961), Lawrence/Lorsch (1967) sowie Khandwalla (1972) untersucht.
Die Definition der Analysefelder ist bei den einzelnen Autoren nicht identisch. Während alle Autoren die ökonomischen und die soziokulturellen Rahmenbedingungen in die Analyse einbeziehen, verzichtet etwa Ulrich (1978) auf die Analyse der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, Farmer/Richmann (1965) messen den technologischen Rahmenbedingungen keine Bedeutung zu und Kreilkamp (1987a), Hinterhuber (1989), Greenlay (1989) sowie Welge/AI Laham (1992) lassen die ökologischen Rahmenbedingungen außer acht.
Ansoff (1984) weist in diesem Zusammenhang auf drei wichtige Aufgabenfelder des strategischen Management hin: Im Rahmen des Strategic Issue Management werden innerhalb des Unternehmens die notwendigen Ressourcen bereitgestellt, um das Umfeld ständig zu überwachen und gegebenenfalls prompt (real time) und ohne hierarchiebedingte Verzögerungen reagieren zu können. Das Weak Signal Management nimmt schwache Signale aus der Umwelt auf, die hinsichtlich ihrer Herkunft und ihrer Auswirkung nicht genau identifiziert werden können. Diese Signale können zwar nicht bezüglich ihrer Art und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensperformance beurteilt werden, vermitteln aber dennoch das Gefühl für bevorstehende Diskontinuitäten. Im Zeitverlauf können sich diese Signale entweder verstärken und zu Chancen bzw. Risiken entwickeln oder werden irrelevant für den unternehmerischen Erfolg. Im Rahmen des Response Management wird schließlich innerhalb des Unternehmens ein Krisenmanagement institutionalisiert, das dann in Aktion tritt, wenn die Signale aus der Umwelt nicht rechtzeitig oder falsch erkannt worden sind und keine Zeit mehr bleibt, mit strategischen Maßnahmen darauf zu reagieren. Allerdings muss hierzu angemerkt werden, daß die kontinuierliche Beobachtung der Umwelt hinsichtlich der möglichen Chancen und Risiken mit erheblichem zeitlichem und personellen Aufwand verbunden ist.
Diese Einsicht ergibt sich aus der neuerdings verstärkt in den Blickpunkt rückenden ‘kognitiven Schule’ im strategischen Management (vgl. exemplarisch Knyphausen-Aufseß 1995:7 sowie Gioia/Chittipeddi 1991: 434ff.).
Lange (1982) weist darauf hin, daß bei einer homogenen Zusammensetzung der Urteilspersonen zwar die Einschätzung kausaler Ursache-Wirkungsbeziehungen einheitlich ausfällt, daß dabei aber auch die Gefahr besteht, daß eine kritische Hinterfragung der Kausalannahmen nicht stattfindet oder relevante Faktoren nicht erkannt werden. Auf der anderen Seite gestaltet sich bei einer heterogenen Zusammensetzung der Urteilspersonen die Konsensfindung über Ursache-Wirkungsbeziehungen schwieriger, ein Problem kann aber aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert werden.
Für Fuchslocher/Hochheimer (2000) liegt in dieser öffentlichen Anteilseignerschaft aber auch die Problematik der Übertragung politischer Konstellationen auf die Entscheidungsgreminen begründet. Der politische Beirat von Messen läuft dabei stets Gefahr, “die politischen Konstellationen in Stadt oder Land nachzustellen und tut sich dann schwer, eine sachliche Wirkung zu entfalten (Fuchslocher/Hochheimer 2000: 63).
Die weitgehende Abstinenz des Bundes als Stakeholder in der Messewirtschaft ist kennzeichnend für die Entwicklung in diesem Wirtschaftszweig. Der Staat tritt nicht als zentrale Lenkungs-und Kontrollinstanz, sondern nur als rahmensetzender Ordnungsfaktor auf. Da die Messen in Deutschland dem Grundsatz der Gewerbefreiheit unterliegen, wäre ein solcher gezielter Eingriff zur Verhinderung des Wettbewerbs auch gar nicht zulässig. Dieser Verzicht auf Messeintervention und -dirigismus sowie die Ermöglichung eines uneingeschränkten Wettbewerbs unter den etablierten deutschen Messegesellschaften haben der deutschen Messewirtschaft entscheidend geholfen. Für Busche (1992) ist diese “Staatsferne und Wirtschaftsnähe von Messegremien in Deutschland (…) beeindrukkend und signifikant. Sie steht für eine durch kluge Zurückhaltung geprägte Grundeinstellung der Vertreter der öffentlichen Hand und eine durch Verantwortungsbewusstsein geprägte Haltung der mit dem Messewesen verbundenen Wirtschaft ” (Busche 1992: 76 ).
Grundlage der Standortauswahl sind alle Messeplätze, die Veranstaltungen durchführen, die vom AUMA als international oder überregional klassifiziert werden. Zur Kategorie IHK, etc. gehören Industrie-und Handelskammern, Handwerkskammern und Wirtschaftsverbände. In Berlin und Hamburg wird keine Unterscheidung zwischen Stadt und Land als Anteilseigner getroffen.
Anders verhält es sich bei Durchführungsgesellschaften ohne eigenes Gelände, die auf eigenes Risiko Messen auf angemieteten Ausstellungsflächen durchführen. Vor allem große britische und niederländische Medienkonzerne führen in dieser Form zum Teil weltweit mehrere hundert Veranstaltungen durch.
Zu recht geht deshalb Schommer (1997) der Frage nach, wie die Messegesellschaften auf dieses Dilemma zwischen den regionalwirtschaftlich motivierten Ansprüchen der öffentlichen Anteilseigner auf der einen Seite und der Notwendigkeit zu einer verstärkten Internationalisierung auf der anderen Seite reagieren sollen: “Muss sie [die Messe] sich von ihrem Stammsitz lösen, um mit ihrer Community durch die Messeplätze der Welt zu vagabundieren? Darf sie das überhaupt und wie kann sie das tun, ohne ihre regionale Aufgabe zu vernachlässigen? Diese Fragestellung hat auch sehr viel mit der Verfasstheit der Messe zu tun: Wie stark muss sie Rücksicht nehmen auf die strukturpolitischen Erwartungen ihrer Eigentümer, also der Kommunen und Länder? Hier deutet sich bereits heute einiges Konfliktpotential an” (Schommer 1997: 14).
Fuchslocher/Hochheimer (2000) äußern sich kritisch zur Einbindung der beteiligten Marktpartner in die Veranstaltungskonzipierung: “Es ist sicherlich vernünftig, die wichtigsten Partner aus den messerelevanten Gruppierungen Aussteller, Besucher, Verbände, Verbundgruppen in einem Messebeirat an die Messe zu binden. Aber es darf nicht übersehen werden, daß es sich bei diesen Personenkreisen um Interessenvertreter handelt, die nicht zwangsläufig zu konsensfähigen Entscheidungen finden. Problematisch ist darüber hinaus, daß der Beirat meistens mit den potentesten Vertretern der Aussteller-und Besucherschaft besetzt ist, die nicht immer den repräsentativen Querschnitt ihrer Gruppierung darstellen. Die Beratung kann in Machtanwendung und Informationsvorsprüngen bezüglich der späteren Platzierung oder etwaiger Dienstleistungen einmünden” (…). Angesichts der sich verändernden Marktstrukturen muss jeder Messebeirat permanent erweitert, ausgetauscht und entsprechend den Marktveränderungen zusammengesetzt werden. Gelingt dies nicht, dann wandelt er sich von einem Beratungsmanagement für das Messemanagement zu reinem Ballast“ (Fuchslocher/Hochheimer 2000: 62 u. 63).
Für eine Übersicht über die Funktionen des wichtigsten nationalen (AUMA) und internationalen (UFI) Interessenverbandes im Messewesen vgl. die Beiträge von Boerner (1992); Marquardt (1992) sowie Peters (1992a: 102ff.).
Diese Umwegrentabilität beruht auf der Eigenart des Messegeschäfts, daß der größte Teil der messeinduzierten Umsätze nicht bei der Messegesellschaft direkt anfallen, sondern in benachbarten Wirtschaftszweigen erzielt werden, die vom Messebetrieb profitieren. Dazu zählen vor allem Gaststätten und Hotellerie, aber auch Transportunternehmen, der Einzelhandel und Standbauunternehmen. Für zahlreiche Messeplätze wurde in empirischen Untersuchungen diese Umwegrentabilität berechnet. Danach werden lediglich rund 20 Prozent des den Ausstellern und Besuchern entstehenden Messeaufwands durch Zahlungen an die Messegesellschaften verursacht; 80 Prozent des Personal-und Materialaufwandes gehen an Dritte. Analog wurde etwa in eigenen Berechnungen für die Messe Friedrichshafen eine Umwegrentabilität mit einem Faktor von 5,2 berechnet, d.h., daß in der Region um Friedrichshafen mit einem Radius von 25 km innerhalb eines Jahres das 5,2fache dessen an messeinduzierten Kapitalzufluß erzielt wurde, was die Messe in derselben Periode als Umsatz erwirtschaftete. Dieser hohe regionalwirtschaftliche Nutzen legitimiert damit auch die Finanzleistungen der öffentlichen Träger: Deutschlands Steuerzahler subventionieren inzwischen 88 Messestandorte. Selbst Städte wie Kleve und Balingen, Plauen, Olpe, Aurich und Rendsburg können sich dank öffentlicher Gelder eigene Messeplätze leisten (vgl. Wirtschaftswoche 1/2, 4.1. 1996, S. 66 ).
Diese Konzentration auf dem ausländischen Messemarkt durch private Anbieter schreitet weiter voran. Die Übernahme der britischen Blenheim-Group durch den Medienkonzern United News & Media für umgerechnet 1,1 Mrd. Mark hat inklusive der Messetochter Miller Freeman einen riesigen Messe-und Verlagstrust entstehen lassen, der im Jahr mehr Geld verdient als deutsche Großmessen umsetzen. Allein der Übernahmepreis für das Aktienpaket der Blenheim Group betrug das zwanzigfache dessen, was die deutschen Messen als Gewinn ausgewiesen haben.
Nach Berechnungen der EU-Kommission finden in 300 europäischen Großstädten jährlich 3.500 Messen und Ausstellungen mit 450.000 Direktausstellern und 63 Mio. Besuchern statt. Von der europäischen Messewirtschaft sind direkt rund 70.000 Vollzeit-Arbeitsplätze, indirekt sogar über 800.000 Arbeitsplätze abhängig (vgl. Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften C 143/2, 8. 5. 1998 ).
Hierunter fallen die Regelung der Veranstaltung und Genehmigung von Messen und Ausstellungen, die Gewährleistung des Zugangs der Aussteller zu Messen und Ausstellungen sowie die Regelungen der Voraussetzungen für die Ausstellung von Erzeugnissen und das Dienstleistungsangebot.
So heißt es in Artikel 92 (1) des Vertrages der Europäischen Gemeinschaft (der sog. de MinimisBestimmung): “Article 92(1) of the EC treaty imposes a general ban, subject to certain exceptions, on any aid granted by a Member state or through State resources in any form whatsoever that distorts or threatens to distort competition by favouring certain undertakings (…). Clearly, any financial assistance given by the state to one firm distorts or threatens to distort, to a greater or lesser extent, competition between that firm and its competitors which have received no such aid (…)”.
Hierbei ist jedoch anzumerken, daß die Liberalisierung des Energiemarktes und die damit einhergehende Preissenkung für Strom eine weitgehende Kompensation der steuerbedingten Mehraufwendungen für die Messegesellschaften bedeutet.
Diese Regelung wurde jedoch im Juli 2000 vom Finanzamt Hamburg als rechtswidrig eingestuft, da die nationale Regelung nicht mit der EG-Richtlinine über die Harmonisierung der Umsatzsteuer-Rechtsvorschriften vereinbar ist (vgl. AUMA-Mitteilung 9/2000).
Weitere Auflistungen der relevanten gesellschaftlichen Umfeldfaktoren finden sich u.a. bei Pümpin (1992: 194f.), Amann (1995: 92), Bea & Haas (1995: 89) sowie Aeberhard (1996: 120). Amann (1995: 92) weist darauf hin, daß der Bewertung dieser Faktoren bei einem international tätigen Unternehmen eine sehr viel höhere Bedeutung zukommt als bei einem Unternehmen, das seine Aktivitäten nur auf Deutschland beschränkt, obwohll auch hier zum Teil regionale Unterschiede zu berücksichtigen sind.
Die Vorstellung vom hybriden Verbraucher hat sich mittlerweile fest in der Life-style-Forschung etabliert. Diese aus der Marktforschungsparaxis hervorgegangene Disziplin war bislang um die Unterscheidung bestimmter Zielgruppen bemüht. Diese Gruppen werden dabei in Abhängigkeit von ihrer spezifischen Lebensphase hinsichtlich ihres Lebensstils sowie verschiedener Verhaltensmerkmale beschrieben (vgl. Kaser 1996: 13). Hierbei trat jedoch zunehmend das Problem auf, daß sich eine Differenzierung der Konsumenten hinsichtlich bestimmter Merkmalsausprägungen kaum mehr vornehmen lässt.
Szallies (1999) bemerkt hierzu jedoch, daß von diesem Aufschwung des privaten Verbrauchs nicht alle Branchen gleichermaßen profitieren: “Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte zeigt auf, daß sich das Wachstum vornehmlich in den Märkten Wohnen, Verkehr, bzw. Kommunikation und Freizeit abspielen wird. Während in den 60er Jahren nur ein Viertel des Haushaltsbudgets für diese drei Ausgabenbereiche verwendet wurde, wird bis Ende der 90er Jahre für diese Branchen bereits knapp 60 Prozent der Kaufkraft verwendet werden” (Szallies 1999: 3).
Als Freizeit definiert ist die Zeit, die verbleibt, wenn von der Gesamtzeit die Arbeitszeit und die sog. Obligationszeit für Schlafen, Essen, Haushaltsarbeiten, Behördengänge, soziale Verpflichtungen etc. abgezogen wird.
So hat etwa die Messe München mit der Systems die Chance in der Informationstechnologie erkannt und neben der CeBit in Hannover eine Parallelmesse etabliert, um den Anforderungen der Branche gerecht zu werden, mehrmals im Jahr Neuheiten und Innovationen präsentieren zu können.
Unter dem Begriff der Online-Medien werden das Internet, das World Wide Web (WWW) sowie verschiedene kommerzielle Online-Dienste zusammengefasst. Obwohl die Begriffe Internet und WWW häufig synonym verwendet werden, ist das Internet eine Bezeichnung für den weltweit größten Rechnerverbund und ist das WWW seine grafische, multimediale und die verschiedenen Mehrwertdienste (E-mail, E-commerce, etc.) integrierende Oberfläche (vgl. Tiedtke 1998: 80). Wichtigstes Instrument der IuK-Technologie ist das Internet. Nach einer Studie des britischen Marktforschungsunternehmens Datamonitor (vgl. Computerwoche 23/98) hat der Internet-Zugang mittlerweile eine zentrale Bedeutung für die Mehrheit der europäischen Großunternehmen erlangt. Bis zum Jahr 2000 werden sich darüber hinaus auch viele kleine Betriebe mit dem Netz anfreunden. Während 1997 lediglich 1,2 Mio. europäische Unternehmen über einen Netzanschluss verfügten, soll deren Zahl bis Ende 2000 auf 3 Mio. Unternehmen steigen. Kleine und mittelständische Unternehmen interessieren sich dabei vorrangig für die Internetbasierte Kommunikation mit den Kunden und Partnern, den Zugriff auf das World Wide Web sowie die Möglichkeiten des Online-Banking. Eine Untersuchung der Europa-Universität Frankfurt unter 500 mittelständischen Unternehmen mit Aktivitäten im Bereich E-commerce kam zu dem Ergebnis, daß vor allem eine Verbesserung des Unternehmensimage, aber auch ein verbesserter Kundenservice (52 Prozent) das schnellere und flexiblere Reagieren auf Kundenwünsche (40 Prozent), eine höhere Kundenzufriedenheit (36 Prozent) sowie eine stärkere Kundenbindung (34 Prozent) als ausschlaggebende Faktoren für eine Internet-Präsenz vorgegeben wurden. Neue Geschäftspartner gewannen im Rahmen ihrer Aktivitäten rund die Hälfte der Unternehmen und mehr als einem Drittel gelang es, neue Märkte zu erschließen. Die Einsparung eigener Arbeitszeit nannten 60 Prozent der Internet-Benutzer als positive Erfahrung. Auch Privatpersonen erschließen sich in immer größerem Umfang das Internet: 1997 haben 12 Mio. Menschen das Internet besucht, 1998 waren es schon 70 Mio., im Jahre 2000 sind es rund 300 Mio. Nutzer.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt der AUMA in einer eigenen Untersuchung (vgl. AUMA Herbstpressegespräch 1999 ). Von den befragten Unternehmen nehmen 33 Prozent an, daß für sie Messen im Zeitraum 2000/2001 als Kommunikationsinstrument an Bedeutung gewinnen werden, 54 Prozent gehen von einer gleichbleibenden Bedeutung aus, 13 Prozent von einem Rückgang. Die ausstellenden Unternehmen wollen 2000/2001 in Deutschland im Durchschnitt 5,6 internationale und regionale Fachbesucher-Messen nutzen, wobei sich 39 Prozent an bis zu 2 Messen innerhalb von 2 Jahren beteiligen und 10 Prozent an mehr als 10 Veranstaltungen. Gegenüber 1998/99 wird damit die Zahl der Beteiligungen in Deutschland nahezu konstant bleiben (- 0,2 Beteiligungen). Auch die Zahl der weltweit geplanten Messebeteiligungen bleibt mit durchschnittlich 8,2 innerhalb von zwei Jahren stabil.
Es ist davon auszugehen, daß eine zunehmende Zahl von Fusionen und Übernahmen in der Wirtschaft mittelfristig sowohl einen Rückgang der Aussteller-als auch der Besucherzahlen bedingt. Die Anzahl der Personen, die im Unternehmen über den Einkauf entscheiden, nimmt ständig ab. Deshalb ist es eine wesentliche Aufgabe der Messewirtschaft, deutlich zu machen, daß Messen wichtige Informationsinstrumente nicht nur für die Top-Entscheider in einem Unternehmen sind. Wichtig ist, daß auch das Verkaufspersonal und nicht nur ein Zentraleinkäufer sieht, wie die Konsumgüterindustrie welche Waren präsentiert. Ein industrieller Anwender kann unmittelbare Vergleiche über den Stand der Technik anstellen und so die Entscheider in seinem Unternehmen effizienter beraten.
Ein Beispiel für eine substitutionsgefährdete Messe stellt die Ham Radio in Friedrichshafen dar, die sich als die europäische Leitmesse für Amateurfunkgeräte und —zubehör etablieren konnte. Mit dem Aufkommen und der starken Verbreitung von Mobiltelefonen ging jedoch auch ein drastischer Bedeutungsverlust des CB-Funk einher, der bis vor wenigen Jahren noch die einzige Möglichkeit der mobilen Kommunikation darstellte.
Bezogen auf das einzelne Unternehmen lassen sich die gesetzlichen Umweltbedingungen des weiteren danach unterscheiden, ob sie mehr den internen Bereich des Unternehmens regulieren (z.B. Gesellschaftsrecht, Unternehmensverfassung, Arbeitsrecht, Tarifrecht) oder aber stärker auf die externen Beziehungen des Unternehmens (z.B. Steuergesetze, Wirtschaftsgesetze, Umweltschutzgesetze) einwirken.
Auf diesen wichtigen Aspekt des unmittelbaren Kundennutzens weisen auch Haedrich/Jenner (1996) hin: “Unterschiede in Hinblick auf den Prozess der Leistungserstellung beeinflussen die Stellung des Unternehmens im Wettbewerb nur dann, wenn sie sich in eine für den Verbraucher wahrnehmbare Produktdifferenzierung transformieren lassen und wenn diese kaufentscheidungsrelevante Parameter betrifft” Haedrich/Jenner ( 1996: 16 ).
In der strategischen Managementliteratur herrscht allerdings keine Einigkeit darüber, ob die Voraussetzung für einen Wettbewerbsvorteil in der Distinktheit der Unternehmen innerhalb einer Branche oder in deren Konformität begründet liegt (Deephouse 1999). Während zahlreiche Autoren betonen, daß die Unterschiedlichkeit der Konkurrenten den Wettbewerb vermindert und den Zugang zu den kritischen Ressourcen erleichtert (vgl. Baum/Mezias 1992; Baum/Singh 1994) sind andere Autoren der Überzeugung, daß der Erfolg von Unternehmen innerhalb einer Branche in ihrer Ähnlichkeit begründet liegt, da einem Unternehmen die Akquisition der notwendigen Ressourcen aufgrund der durch diese Konformität erworbenen Legitimität erleichtert wird (für einen Literaturüberblick vgl. Deephouse 1999: 151f.).
Hermann (1996) erkennt in diesen Faktormarktinsuffizienzen ein Argument zur Stützung des RBA: “Die Unterstellung, Ressourcen können zu einem gewissen Grad von Natur aus nicht gehandelt werden (…), impliziert Marktversagen bzw. unterstellt einen unvollkommenen Markt. Damit ist die Ursache für die beschränkte Handelbarkeit nicht ausschließlich in künstlich geschaffenen Eintrittsbarrieren zu suchen, sondern zusätzlich in den Eigenschaften der Ressourcen und ihren Verwendungsmöglichkeiten” (Hermann 1996: 111 ).
Diese eingeschränkte Handelbarkeit der Ressourcen auf den Faktormärkten führt Hermann (1996: 105) auf die Transaktionskosten, die begrenzte Rationalität der Akteure, technologische Unsicherheit, beschränkte Faktormobilität, Informationsasymmetrien sowie Verhaltensunsicherheiten zurück.
Im Gegensatz zur Neoklassik der Volkswirtschaftlehre erfährt der Ressourcenbegriff hier eine weitaus engere Auslegung, indem nur solche materiellen und immateriellen Aktiva als Ressourcen bezeichnet werden, die eine unetrnehmensspezifische Komponente aufweisen (vgl. Rasche/Wolfrum 1994: 502).
Vgl. hierzu auch die Beiträge von Lippman/Rumelt (1982); Reed/DeFillippi (1990); Barney (1991); Schoemaker (1992); Amit/Schoemaker (1993); Rasche/Wolfrum (1994) sowie Black/Boal (1994).
Dierickx/Cool (1989: 1507ff.) nennen als Grundlagen der Nicht-Imitierbarkeit unternehmerischer Ressourcen den Zeitvorteil, den sich ein First-Mover zunutze machen konnte, die Effizienz bereits akquirierter Ressourcen (“asset mass efficiencies”), die interne Verbundenheit der Ressourcen, sowie die kausale Ambiguität.
Collis (1994) weist darauf hin, daß die kausale Ambiguität für sich genommen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil einer Ressource begründet, “because it contains the seed of ist own self-destruction. This arises because causal ambiguity requires that no one, except possibly the entire firm itself tacitly, understands the causes of ist capability (…). Thus if firms try to adapt to any change in the external environment, or respond to any competitive threat, they will be lucky to sustain the capability!” (Collis 1994: 146 ).
Diese Unsicherheit bezüglich der Verfügbarkeit des Produktionsfaktors Besucher trifft mit Einschränkung auch auf die Aussteller zu. Zwar werden zwischen Ausstellerverbänden und den Messegesellschaften häufig Verträge abgeschlossen, mit denen sich die Aussteller far den Zeitraum von i.d.R. mehreren Jahren zu einem bestimmten Standort bekennen. Diesen Vertragswerken kommt jedoch meist nur eine normative und keine rechtsbindende Wirkung zu.
Vielfach wird auch die Unternehmenskultur den organisationalen Ressouorcen zugeordnet (vgl. Barney 1991; Grant 1991; Bamberger/Worna 1996 ). Dieser Ansicht kann jedoch nicht zugestimmt werden, da die Unternehmenskultur den nicht greifbaren Vermögenswerten zuzuordnen ist und somit unter der Kategorie der intangiblen Ressourcen einzuordnen ist.
Trotz dieser objektiv hohen Relevanz intangibler Ressourcen für den Unternehmenserfolg wurde den intangiblen Ressourcen bis zu ihrer Entdeckung durch den ressourcenbasierten Ansatz in der unternehmerischen Praxis nur wenig Beachtung geschenkt. Dies führt Hall (1993) auf die Unmöglichkeit zurück, die Ressourcen zu ‘begreifen’ und sie der bilanziellen Registrierung und Bewertung zu öffnen, da es problematisch ist, “to allocate an orthodox valuation to intangibles as they rarely have an exchange value” (Hall 1993: 607; vgl. auch Johnson/Kaplan 1987: 202).
Barney (1992) spricht in diesem Zusammenhang von “socially complex organizational resources”, die aufgrund ihrer hohen Unternehmensspezifität schwer zu isolieren und damit zu imitieren sind (vgl. auch Lippmann/Rumelt 1982).
Rasche/Wolfrum (1994) konstatieren in diesem Zusammenhang das Fehlen einer konsensualen Terminologie, bei der eine “weitgehende Uneinigkeit über Bezeichnung und Abgrenzung des Betrachtungsobjektes besteht” (Rasche/Wolfrum 1994: 511) und die Begriffe der Fähigkeiten, Aktivposten, Fertigkeiten und Kompetenzen häufig synonym, bei einigen Autoren aber auch differenziert verwendet werden.
Im deutschsprachigen Raum findet sich der Begriff der Fähigkeiten erstmals bei Kirsch (1976: 172ff.), der von “Fähigkeiten des Führungssystems”, der “Handlungsfähigkeit” und der “Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt” spricht.
Während einige Autoren zwischen Ressourcen und Fähigkeiten unterscheiden und Fähigkeiten als “skills based in human competencies” (Combs/Ketchen 1999: 868; Markides/Williamson 1996) und alle anderen unternehmerischen Vermögensgegenstände als Ressourcen bezeichnen, differenzieren andere Autoren nicht zwischen Ressourcen und Fähigkeiten: “A Capability is a complex bundle of skills and knowledge, coupled with a commitment to working across organizational boundaries, that ensures superior coordination of activities and superior utilization of assets, while enabling the organization to continuously learn and improve” (Day 1995: 189, vgl. auch Barney 1991; Peteraf 1993).
Zwischen den Begriffen der Fähigkeiten und Routinen besteht in der Managementliteratur kein Konsens über die Abgrenzung. Für Collis (1994) sind organisationale Fähigkeiten gar in die Routinen eines Unternehmens eingebettet: “[We] will define organizational capabilities as the socially complex routines that determine the efficiency with which firms physically transform inputs into outputs (Collis 1994: 145; vgl. auch Nelson/Winter 1982; Barney 1992; Dosi et al. 1992 ).
Beispielhaft können Honda und Canon genannt werden. Während Honda um die Kernkompetenz des Motor-und Getriebebaus so unterschiedliche Geschäftsfelder wie Autos, Motorräder, Rasenmäher und Stromgeneratoren aufgebaut hat, hat Canon auf der Basis seiner Kernkompetenzen Optik und Mikroelektronik beherrschende Positionen in den Bereichen Kopiergeräte, Laserdrucker, Photoapparate und Scanner erlangen können.
Hierzu bemerkt Rühli (1995): “Der (…) entscheidende Aspekt beim ressourcenbasierten Management ist, daß weder Kernkompetenzen noch nachhaltige Wettbewerbsvorteile an sich erfolgswirksam sind. Sie werden es erst, wenn die Kunden darin einen Nutzenvorteil erblicken. Trifft dies zu, so ist der Abnehmer bereit, diesen Zusatznutzen (im Vergleich zur Konkurrenz) abzugelten und es entsteht der strategische Erfolg” (Rühli 1995: 95 ).
Während Kernkompetenzen immer die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil darstellen, repräsentieren Wettbewerbsvorteile nicht immer Kernkompetenzen (vgl. Hamel 1994: 18f.). So kann der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens z.B. auf bestimmten Lizenz-oder Patentverträgen bestehen oder im Zugang zu einer bestimmten Technologie. Auch ein Unternehmen, das eine günstige geographische Position aufweist, besitzt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten, aber nicht zwingend auch Kernkompetenzen. Krüger/Homp (1997: 26ff.) sehen Kernkompetenzen als die Kompetenz 3. Ordnung bzw. die innerste Schicht der sog. ‘Kompetenzzwiebel’ an. Während sich eine Wettbewerbsfähigkeit (Kompetenz 1. Ordnung) durch ihre Kundenrelevanz und ein Wettbewerbsvorteil (Kompetenz 2. Ordnung) durch seine Dauerhaftigkeit am Markt auszeichnet, ist die Transferierbarkeit einer Kernkompetenz auf andere Produkte bzw. Dienstleistungen das charakterisierende Merkmal dieser Kompetenz 3. Ordnung.
Stellt sich im Rahmen des Prozesse der Identifikation von Kernkompetenzen allerdings heraus, daß ein Unternehmen über keine oder nur unzureichend ausgeprägte ‘Kern’-Kompetenzen verfügt, mit denen sich kein echter Wettbewerbsvorteil am Markt generieren lässt, dann gilt es, die vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen optimal zu nutzen und nach Möglichkeit auszubauen (vgl. Freiling 1998: 67). Auch können aufgrund von Umweltentwicklungen aus den in der Vergangenheit aufgebauten Kernkompetenzen (core capabilities) Kernbeschränkungen (core rigidities) werden, etwa wenn hohe Anlageninvestitionen aufgrund technologischer Veränderungen obsolet werden (vgl. Leonard-Barton 1992).
Bei der Identifikation der Kernkompetenzen definiert Nasner (1998: 40ff.) wiederum vier Schritte. Dazu zählen die Erfassung der firmenspezifischen Erfolgsgeschichte, die Erarbeitung der relevanten Zukunftstrends und Schlüsselfähigkeiten, die Ermittlung der eigenen bedeutenden Kompetenzen sowie die Anwendung eines Bewertungsrasters zur Kernkompetenzselektion.
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Nittbaur, G. (2001). Der Weg zum strategischen Erfolgspotential. In: Wettbewerbsvorteile in der Messewirtschaft. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09137-0_4
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