Zusammenfassung
Ziel dieses Fallbeispiels ist es, die Funktionsfähigkeit eines Prozeßmanagements für kleine und mittlere Unternehmen zu verifizieren. Am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens wird im folgenden ein Ansatz zur Einführung eines Prozeßmanagements dargestellt und verdeutlicht. In dieser Darstellung des Konzeptes werden nicht alle Detailprobleme gelöst, wesentliche Zielsetzung ist aber die Realisierung eines ganzheitlichen Konzeptes für ein Unternehmen. Den Ausführungen zum Referenzunternehmen ist eine allgemeine Vorgehensweise zur Gestaltung des Prozeßmanagements vorangestellt. Grundannahme in der spezifischen Konzeptgestaltung ist eine potentielle Abhängigkeit zwischen der Kundenzufriedenheit und den Geschäftsprozessen. Je effektiver die kundenorientierten Geschäftsprozesse auf den Kunden ausgerichtet werden, desto höher ist die Zufriedenheit der Kunden. Daher ist es elementar, daß die Prozesse kundenorientiert ausgeführt werden und Flexibilität besitzen, um sich den veränderten Markt- und Kundenanforderungen anzupassen. Kundenorientierung wird damit als Verbesserung von betrieblichen Potentialen, Strukturen und Prozessen verstanden.
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Referenzen
Vgl. Die Grundprinzipien des Prozeßmanagement-Konzeptes im dritten Kapitel.
Der Begriff Effizienz wird in dieser Arbeit als Wirksamkeit von Prozessen und der Begriff Effektivität wird als Wirtschaftlichkeit von Prozessen verstanden. Dazu vergleiche die Erläuterungen im Abschnitt 4.3.2.1 zur Leistung und Wirtschaftlichkeit.
In der Literatur zum Management finden sich ähnliche Ansichten zur Führung bzw. Gestaltung und Lenkung von Unternehmensaufgaben. Während Schierenbeck in Planung, Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle differenziert, benennt Wöhe die einzelnen Phasen Ziele setzen, Planen, Entscheiden, Realisieren und Kontrollieren. Bleicher dagegen strukturiert die Funktionen der Führung in Entscheiden; In Gang setzen und Kontrollieren; Staehle unterscheidet in Planung, Durchsetzung, Organisation und Kontrolle. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Führung als Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle bezogen auf Geschäftsprozesse, Teilprozesse und Prozeßelemente verstanden. Vgl. Schierenbeck (1993), S. 82; Bleicher (1991), S. 42; Wöhe (1990), S. 97; Staehle (1991), S. 72ff.
Zu beachten ist, daß die positive Entwicklung der Prozeßleistung nur bei einer effektiven und wirkungsvollen Umsetzung der Prozeßanalyse erzielt wird.
Vgl. Vossen/ Becker (1996), S. 17ff..
Vgl. Krallmann (1996), S. 25ff.
Vgl. Kirstein (1994a), S. 41.
Die Begriffe Prozeßverantwortliche, Beratungsgremium und Prozeßausschuß sind im Kapitel 5.5.2 ausführlich erläutert.
Zur Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen vgl. Pfohl (1990), S. 10 und den Abschnitt 2.2.5.
Das Referenzunternehmen ist seit 1994 an einem Forschungsprojekt des BMBF beteiligt. Vgl. Fuhrmann/ Siegler (1996).
Das Konzept des Prozeßmanagements ist in der Abbildung 3–17 im Abschnitt 3.3.4 dargestellt.
Zu den Subsystemen vgl. Kapitel 3.3.
Definition von Prozessen entsprechend des Anschnitts 3.1.1. Diese Definition wird im Referenzunternehmen genutzt.
Vgl. Abschnitt 4.2.2 im 4. Kapitel zur Abgrenzung von Geschäftsprozessen.
Zur Einteilung der Geschäftsprozesse in dem Referenzunternehmen vergleiche Tabelle 6–1.
Zur Dokumentation und grafischen Darstellung der Prozesse wurde zunächst Flow-Chart und später das Software-Tool ARIS eingesetzt, vgl. Scheer (1995), S. 17ff.
Vgl. die Ausführung zur Prozeßdarstellung Abschnitt 4.2.6 im 4. Kapitel; Finkeißen/ Forschner/ Häge (1996), S.58ff.
In den Referenzunternehmen wurde die ARIS Software der Scheer GmbH eingesetzt.
Vgl. Vossen/ Becker (1996), S. 34ff.
Zu den Prozeßschnittstellen vergleiche auch Abschnitt 4.2.5.
Vgl. die Ausführungen zur Prozeßstruktur- und Prozeßleistungstransparenz im vierten Kapitel.
Prozeßkennzahlen sind als qualitative und quantitative Ausdrücke bzw. Verhältniszahlen zur Messung von Prozeßleistung definiert. Vgl. die Ausführungen zu den Prozeßkennzahlen im Abschnitt 4.3.4.
Vgl. Abschnitt 4.3.2 zur Durchsetzung der Prozeßleistungstransparenz.
Vgl. Rinza (1994), S. 37ff.; Litke (1995), S. 108.
Zu organisatorischen Implikationen vgl. Abschnitt 4.4.
Siehe Tabelle 6–8: Prozeßgitter des Prozeßmanagement-Konzeptes, zum Vorgehen beim Prozeßkostenma-
nagement sei auf die Ausführungen im fünften Kapitel verwiesen.
Mittlerweile existieren auf dem Markt Softwareprodukte, um ein Prozeßkostenmanagement zu unterstützen.
Vgl. die Ausführungen zum Prozeßzeitmanagement im Abschnitt 5.3.
Time-Sheets sind Auswertungsbögen zur Erfassung der Arbeitszeit bezogen auf eine bestimmte Bezugsgröße oder einen bestimmten Kostenträger.
Im Abschnitt zum Prozeßqualitätsmanagement wurde beschrieben, welche Methoden und Instrumente für kleine und mittlere Unternehmen Anwendung finden.
Zu den sieben Qualitäts- und Managementinstrumenten vgl. Abschnitt 5.4.8.
Vgl. Stauss (1994), S. 230/231 und den Abschnitt 5.4.8 zu den Methoden und Instrumenten des Prozeßqua-litätsmanagements
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Fuhrmann, B. (1998). Prozeßmanagement im mittelständischen Unternehmen. In: Prozeßmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08886-8_6
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
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