Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden Grundlagen der Führung aus organisationssoziologischer Perspektive dargestellt.
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Notes
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Kaduk et al. 2017 sprechen in diesem Sinne auch von „Musterbrechern“.
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Um ein Beispiel zu nennen: Wenn Polizisten neben ihrer Rolle als Vollzugsbeamte an Journalisten oder Rechtsanwälte Drohbriefe schreiben, dann agieren sie nicht in ihrer organisationalen Mitgliedschaftsrolle, sondern als idiosynkratische „Personensysteme“, die die Ordnungsverwaltung, mithin den Staat, als rechtlich legitimiertes Gewaltmonopol substanziell bedrohen.
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Dieses soziologische Verständnis von „Anschlussfähigkeit herstellen“ unterscheidet sich grundsätzlich von psychologisierenden Ansätzen, die davon ausgehen, dass Führungskräfte via Kommunikation und Interaktion in das personale System des Mitarbeiters „transformativ“ eindringen können. Hier herrscht eine pädagogisierende, man könnte auch sagen „psychiatrisierende“ Überforderung der Führungsfunktion und -rolle vor. Der aktuelle Diskurs zur „Transformativen Führung“ steht exemplarisch für dieses intrusive Führungsverständnis (s. Bass 1985; Thielmann und Weibler 2014; krit. Reichenbach 2003, S. 775–789; Neuberger 2002, S. 195 f.). Dieses Führungsverständnis begreift sich selbst als „menschlich“, „human“ und nachhaltig motivierend; in soziologischer Perspektive handelt es sich dabei eher um wenig überzeugende Übergriffshandlungen, durchaus herrschaftssoziologisch kritisierbar, die zudem in der Praxis – trotz aller wissenschaftlichen Beschwörung – wenig bewirkt.
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Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive wird auf diese prekäre Machtbalance zwischen Führung und Mitarbeitern mit dem Konzept der „Principle-Agent-Theorie“ aufmerksam gemacht (Ebers und Gotsch 1999).
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Anselm Strauss hat dies sehr anschaulich am Beispiel des Krankenhauses, mithin an der unter den Kollegen ausgehandelten Arbeitsteilung gezeigt; der plastische Begriff hierfür lautet „Negotiated order“ – „ausgehandelt Ordnung“ i. S. eines eingespielten Kooperationsmusters zwischen Kollegen innerhalb einer als auch zwischen unterschiedlichen Organisationseinheiten (Strauss und Glaser 1980).
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Bei diesen Aushandlungsprozessen handelt es sich i. d. R. nicht um explizite, offene bzw. diskursiv geführte Verhandlungen (s. Pongratz 2017, S. 157–183, s. a. Pongratz 2003a, b). Dafür fehlt in vielen Fällen die Zeit; zugleich aber kann die Macht und der tatsächliche Einfluss der Mitarbeiter (ihr Wissen, ihr operativer Informationsvorsprung und ihr informelles Kontaktpotenzial) nicht offen, also auf formaler Ebene verhandelt werden. Er fällt unter die Rubrik „brauchbare Illegalität“ und muss daher in einer Zone der Kommunikationslatenz (Kühl 2009, working paper 2/2009) verbleiben. Nur so kann die Organisation sich, d. h. ihre formale, aber zugleich auch ihre informale Wirklichkeit als brauchbare Ressource schützen. Die Aushandlungsprozesse bleiben also eher implizit.
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Für die Führungskräfte der Querschnittsämter in Kommunal- oder Landesverwaltungen, etwa Personalamt, Rechnungsprüfungsamt, Controlling, Kämmerei usw. ist der externe Kommunikationsbezug ggfs. nicht von zentraler Bedeutung – umso mehr allerdings für Polizeidienststellen/Polizei-Inspektionen, aber auch Jugendämter, Kitas und Schulen, die grundsätzlich mit hoch empfindlichen, sehr genau beobachtenden und skandalisierungsgeneigten Umwelten zu tun haben.
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Dass relevante Informationen zwischen den Hierarchien, Funktionsbereichen und den für sie relevanten Kommunikationsforen fließen können, wird in der heutigen Verwaltung längst nicht mehr ausschließlich über formale Kommunikationswege, die Führungskräfte oder den klassischen Flurfunk erledigt. Heute existieren vielfältige Kommunikationskanäle – vom E-Mail-Verkehr über das Internet bis hin zu den teilweise von den Behörden selbst eingeführten sozialen Netzwerken. Umso fordernder und notwendiger ist heute die Kommunikationsarbeit der Führungskräfte, das „Sensemaking“ und das Orientieren der Mitarbeiter bezüglich dessen, was wirklich relevant ist.
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Entkopplung ist genauso wichtig wie die Kopplung: Würde jede Information – von oben nach unten und umgekehrt – einfach weiter gegeben, so würde dies zur Überlastung der betreffenden Funktionsebene führen: „Da die Filterung der Information (…) in der Fachliteratur zumeist als bedauerliche Nebenerscheinung abgetan wird, muss auf diese notwendigen Funktionen (…) hingewiesen werden. Sie erhalten die Gliederung des Systems und dienen der Bewusstseinsentlastung“ (Luhmann 1964, S. 211).
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Barthel, C. (2020). Führung – Funktion, Rolle, Professionalität. In: Führung in Verwaltung und Polizei . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-31982-3_2
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