Das siebte Kapitel fragt nach den Maßstäben erfolgreichen Führens in einem Wirtschaftskrieg und wie man wirtschaftskriegerischen Erfolg misst. Die Antwort darauf findet sich in den Führungslehren, in einer klaren Strukturierung der Führungsprozesse und in klassischen Schadensanalysen. Der Umgang mit Komplexität, das Setzen strategischer Signale, das Nutzen von Informationsasymmetrien und das Berücksichtigen kognitiver Barrieren werden ebenso thematisiert wie die Einbettung in die corporategovernance eines Unternehmens. Technologieführer sind besonders gut in der Lage, auch in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu Innovatoren zu werden, gefährden damit etablierte Konkurrenten, von denen sie dann „rechtzeitig“ gezielt zerstört werden, wie das Beispiel AMD gegen Intel zeigt. Weitere Beispiele für Friktionen im Führungsprozess, die Niederlagen erzeugen, werden anhand der Rivalität zwischen Mannesmann-D2 und Vodafone dargestellt. Wie ein Wirtschaftskrieg gerade noch verhindert werden konnte, zeigt der „Elchtest“.
Wie komplex, oft gegenläufig diese Eigenschaften sein können bzw. sollen, scheint im Flyer der Bundeswehr (o. D) zu Anforderungen anden Offizier21 auf: Selbständig, willensstark, zielstrebig, entscheidungswillig, verlässlich, handlungssicher, leistungsfähig, robust, diszipliniert, kritikfähig, teamfähig, verantwortungsbewusst, sozial kompetent, kameradschaftlich, interkulturell kompetent, kommunikationsfähig, innovativ, kreativ, fachlich kompetent, tapfer, pflichtbewusst, loyal, vorbildlich, wertebewusst, traditionsbewusst.
2.
An kaum einer anderen Stelle wird Führen so sichtbar wie beim Dirigenten, der die Vielschichtigkeit des Gesamtprozesses leiten und koordinieren muss. Die Polyphonie eines Orchesters, in das sich jeder einfinden muss, enthält immer Wettbewerb, aber auch ein sich Zurücknehmen oder das Übernehmen von Führung. Die Ausführungen des israelischen Dirigenten Itay Talgam (o. D.) hierzu sind sehens- und lesenswert.
3.
19 Jahre nach dem Tod von Carl von Clausewitz im Jahr 1831 entwickelte der Physikdozent an der Artillerie- und Ingenieurschule der preußischen Armee, Rudolf Clausius (1822–1880), den zweiten Hauptsatz der Thermodynamik und führte 1865 das Konzept der Entropie ein.
4.
Der Exponent wird mit einem führenden Minuszeichen dargestellt, weshalb \(\alpha\) positiv ist.
5.
Der Begriff entstammt der Soldatensprache des Zweiten Weltkriegs, bedeutete ursprünglich starkes Feindfeuer und wird heute mit Wutwellen übersetzt.
6.
Diese neue Wahrheit kann buchstäblich über Gesellschaften hereinbrechen, wie die Wirtschaftswissenschaften zeigen. Ihre Verengung auf den mainstream wurde erst durch die gegenwärtige Finanzkrise aufgebrochen.
7.
Vgl. hierzu das Konzept der OperationverbundenerKräfte, HDv 100/200 mit ihren vier wesentlichen Elementen: Feuer, Bewegung, Sperren, elektronischer Kampf.
8.
Stabilisierungsoperationen spielen im militärischen Umfeld dort eine besondere Rolle, wo durch Insurgenten, also zur Auflehnung und zum Aufstand aufrufende Gruppen, die staatliche Integrität sowie Legalität und Legitimität gefährdet sind bzw. bereits Bindungen an die staatliche Ordnungsmacht gelöst und die mediale Dominanz erreicht ist. Der Dreiklang von Besetzen, anschließendem Halten des Raums und darauffolgende Aufbaumaßnahmen sind wirtschaftlich gerade dort wichtig, wo militärische und wirtschaftliche Kriege interagieren, beispielsweise in einem Drogenkrieg. Dabei ist die tatsächliche Lage ebenso wichtig wie die wahrgenommene Lage – gefühlte Ohnmacht kann bei Stabilisierungsoperationen disruptiv wirken. Im hybriden Wirtschaftskrieg treten die ökonomischen Dimensionen hinzu. Wichtig ist vor allem, das Vertrauen der Bevölkerung zu gewinnen, was eine Verbesserung der Lebensbedingungen impliziert, und die Einheitlichkeit von Führung und Vorgehen im Sinne der erforderlichen Operationslinien zu verdeutlichen, welche den bisherigen Zustand in den gewünschten überführen sollen.
9.
Feuer ist inzwischen eine anerkannte Metapher der Wirtschaftspresse, wenn ausgeführt wird, ein Unternehmen stünde unter Feuer – und suche Deckung.
10.
Es existieren inzwischen Seminare zur konfrontativen Pädagogik und zur aggressiven Führung, die bis hin zum Herstellen verhaltenssteuernder Umfeldbedingungen gehen, beispielsweise der angriffsbetonten Ausstattung von Büro- und Seminarräumen.
11.
Inzwischen sind flash-mob-Aktivitäten arbeitsgerichtlich erlaubt; vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2014i). Der wesentliche Unterschied zwischen shaming und shit storms ist, dass sich shit storms gegen Institutionen, also Unternehmen, staatliche Einrichtungen oder prominente Personen, richten, das shaming hingegen gegen nicht in der Öffentlichkeit Stehende gerichtet wird, teilweise gegen völlig Anonyme wie alle Dicken, alle Schlechtgekleideten, alle Armen usw.
12.
Die Validität der empirischen Ausfüllung des Konzepts wird wegen der einseitigen Datenbasis – Personal von IBM – angezweifelt.
13.
Klassisch ist das Beispiel des ersten Berichts des Clubof Rome, in welchem er ausführt, dass bei einer täglichen Verdoppelung der Abdeckung eines Teichs mit Seerosen noch am Tag vor der vollständigen Überwucherung und dem Tod des Systems noch alle von der Schönheit berauscht sind; vgl. Meadows (1972).
14.
Ein typischer Vertreter von Extremistan und den dort stattfindenden Innovationen dürfte Steve Jobs gewesen sein.
15.
Jeder Führungspersönlichkeit seien die Ausführungen von Lucius Annaeus Seneca (4 v.Chr.-65) De brevitate vitae (49) ans Herz gelegt, die zeigen, wie wenig Unterschiede im Zeitmanagement zwischen damals und heute bestehen.
16.
Diese Führungsqualitäten betont insbesondere das Buch von Michael I. Leggiere (2018) BlücherScourgeof Napoleon.
17.
Oft scheint die Frage, was Ursache und was Wirkung ist, nicht wirklich klar; gerade die sozialwissenschaftliche Wirkungsanalyse steht hier vor oft schwer aufzulösenden Problemen. Tatsächlich erscheint diese Problematik weit grundsätzlicher, wie die moderne Quantenphysik zeigt (Walther und Brukner2019).
18.
Exzerpiert aus „Early-stage research on decision-making styles“, April 2013, McKinsey Quarterly, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2019 McKinsey & Company. „Are you ready to decide?“, April 2015, McKinsey Quarterly, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2019 McKinsey & Company. All rights reserved. Reprinted by permission.
19.
Durch die Annahme der Irreversibilität wird gewährleistet, dass sich das Unternehmen nicht irren kann, also nach vergeblichem Markteintritt wieder austritt und die Anlagen verkauft – denn dieser Verkaufspreis läge bei null.
20.
Typisches wohlfeiles Reden findet statt, um im Sinne des tit-for-tat-Spiels eine Ankündigung über Preisentwicklungen – wie vor einigen Jahren in der Tourismusindustrie, in der ein Marktführer vor Saisonbeginn ausführte, er könne sich etwa 5 % höhere Preise gut vorstellen. Deutsche-Bank-Chef Rolf Breuer führte im Jahr 2002 aus, die Firma des Medienmoguls Leo Kirch sei nicht mehr kreditwürdig, was zum Kollaps des Unternehmens führte und inzwischen von der Justiz wegen Verletzung der Verschwiegenheits- und Treuepflicht aufgegriffen wurde. Tatsächlich wurde ein milliardenteurer Vergleich geschlossen, die staatsanwaltschaftlichen Ermittlungen sind noch nicht abgeschlossen und es erscheint plausibel, dass die Deutsche Bank an der Zerschlagung des Kirch-Imperiums Geld verdienen wollte, was ohne dessen Insolvenz nicht möglich gewesen wäre.
21.
Das Ponzi-Schema geht auf Charles Ponzi (1882–1949) zurück. Laufende Zinszahlungen werden nicht aus den Erträgen einer Investition beglichen, sondern aus neu eingeworbenen Geldmitteln. Das System funktioniert solange, wie die Ausschüttungsberechtigten reinvestieren bzw. hinreichend viele Neukunden Vertrauen in die Stabilität haben.
22.
Man denke nur an die weltweite Internetblase, die Immobilienblase in den USA oder die Erneuerbare-Energien-Blase, deren Stabilisierung künstlich verzögert wird. Aktuell erscheint der Hype der Sozialen Cybernetzwerke bedrohlich zu werden, wenn man die Übernahmepreise von WhatsApp durch Facebook betrachtet.
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