Zusammenfassung
Zentraler Ausgangspunkt für die Identität eines Unternehmens ist die Unternehmenspolitik. Deren Bausteine sind Unternehmenszweck und -ziele (Mission), Vision, Werte und Strategie. Das Leitbild fasst in der Regel die wichtigsten Eckwerte der Unternehmenspolitik zusammen. Wichtiger Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Unternehmenspolitik in Identität ist die Unternehmenskultur. Diese steht in vielfältigen Wechselbeziehungen zur Unternehmensidentität und kann einen angestrebten Identitätswandel je nach Ausprägung behindern oder befördern. Die Unternehmenspolitik wird erst dann identitätswirksam, wenn sie in Form von Handlungsanweisungen, Konzepten oder Teilstrategien operationalisiert wird. Diese Operationalisierungen werden als Ableitungsprozesse bezeichnet, die handlungsleitenden Dokumente als Steuerungsinstrumente. Die Steuerungsinstrumente sind grundsätzlich Konkretisierungen der Unternehmenspolitik. Identitätswirksam werden sie aber erst dann, wenn sie in konkrete Manifestationen in Form von Leistungsangeboten, Verhalten, Symbolen oder Kommunikation umgesetzt werden. Diese Schritte können als Umsetzungsprozesse verstanden werden. Entscheidend für eine konsistente Identität ist, dass die Übersetzung von der Unternehmenspolitik in die einzelnen Identitätsdimensionen koordiniert erfolgt und dass die vier Dimensionen untereinander abgestimmt werden. Diese Koordinationsvorgänge werden als Abstimmungsprozesse bezeichnet. Anpassungsprozesse laufen ab, wenn aufgrund von Feedbackprozessen und Evaluationen entweder die Steuerungsinstrumente oder einzelne Elemente der Unternehmenspolitik verändert werden. Eine konsistente Identität ist Voraussetzung dafür, dass die Stakeholder Vertrauen in ein Unternehmen aufbauen. Die Unternehmensmarke reduziert die facettenreiche Identität in der Regel auf wenige Werte und spitzt sie in Form der Marke zu einem kommunikativen Versprechen gegenüber den jeweiligen Bezugsgruppen zu. Unternehmen, deren Markenversprechen nicht zentral in der Identität verankert sind, drohen massive Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverluste.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Notes
- 1.
In der Managementliteratur werden diese diversen Begriffe und Konstrukte sehr unterschiedlich konzeptualisiert. Eine nützliche Übersicht bieten Lombriser und Abplanalp (2015).
- 2.
Die Beispiele sind den Websites der entsprechenden Unternehmen entnommen (Dezember 2015).
- 3.
Die Beispiele sind den Websites der entsprechenden Unternehmen entnommen (Dezember 2015).
- 4.
Mit dem Terminus „psychosoziale Werte“ wird hier ein möglichst umfassender Begriff für verhaltenssteuernde Werte eingeführt.
- 5.
Ein Identitätsprogramm umfasst sowohl das Definieren von Identität (Ableitung aus der Unternehmenspolitik) als auch das Umsetzen in konkrete Manifestationen. Identitätsprogramme, welche die Unternehmenskultur beeinflussen wollen, zielen in der Regel auf die Identitätsdimension Verhalten.
- 6.
- 7.
Bei Ind vermittelt die Brand-Idee die Identität nach außen. Die Brand-Idee selbst wird über die Ebene „Marketing“ und „Kommunikation“, über die Ebene „Produkt“ sowie über das Identitätsverständnis der Mitarbeiter kommuniziert, wobei sich diese drei Ebenen gegenseitig beeinflussen. Die Verknüpfung des Brands mit der Identität stellt sicher, dass das Versprechen mit der Organisationsleistung übereinstimmt. Ziel ist, Images zu bilden, die ihrerseits Reputation schaffen. In Inds Modell wirken Images und Reputation auf die Identität zurück. Die „Schnittstelle (Interface) zwischen Identität und Image ist fließend“ (Ind 2004 nach Herger 2006, S. 66 f.).
- 8.
Da der Begriff Marke stark mit der Marketingfunktion verknüpft ist, ersetzt Fombrun den Begriff Marke durch jenen des Namens. Der Name verleiht in Fombruns Modell analog zur Marke einen rechtlichen Status und hat eine differenzierende Funktion. Während sich im Namen die Identität manifestiert, evozieren die Namen auf Produkt- und Organisationsebene die Images. Diese werden über die Kommunikationsprogramme „Werbung“, „Medienarbeit“ und „Marketing“ aufgebaut und beeinflusst. Die Reputation schließlich bildet sich aus den generierten Images. Die Reputation ist damit in der Identität verankert und durch den Namen symbolisiert (vgl. Fombrun 1996 nach Herger 2006, S. 80 f.).
- 9.
Da Marken im Modell des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements in ihrer Funktion als Selbstbeschreibung berücksichtigt werden, wird bewusst auf die in der Markentheorie gemachte Unterscheidung von Markenidentität und Markenimage verzichtet. Denn im Fokus steht nicht das Markenimage, sondern das Unternehmensimage, in dem das Markenimage integriert ist (vgl. zur Konzeption von Markenidentität und Markenimage beispielsweise Meffert et al. 2005).
- 10.
Die strukturell systemische Führung – auch indirekte Führung genannt – nimmt Einfluss über die Kontextgestaltung. Die gesetzten Rahmenbedingungen stecken Handlungsspielräume der Mitarbeiter ab und kanalisieren Aktivitäten. Die personal-interaktive Führung – auch direkte Führung genannt – nimmt über direkte, situative und häufig individualisierte Kommunikation Einfluss. Sie handelt im Rahmen des durch die strukturelle Führung gesetzten Kontexts und unterstützt diese (vgl. Wunderer 2011, S. 5 ff.).
Literatur
Birgikt, K., Stadler, M. M., & Funck, H. J. (2002). Corporate Identity. Grundlagen. Funktionen. Fallbeispiele (11., überarb. und aktual. Aufl.). München: Verlag Moderne Industrie.
Esch, F.-R. (2007). Strategie und Technik der Markenführung (4., überarb. und erw. Aufl.). München: Vahlen.
Herger, N. (2006). Vertrauen und Organisationskommunikation. Identität – Marke – Image – Reputation. Wiesbaden: Springer VS.
Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations. Software of the mind. London: McGraw-Hill.
Hubig, Ch. (2014). Vertrauen und Glaubwürdigkeit als konstituierende Elemente der Unternehmenskommunikation. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung (2., vollst. überarb. Aufl., S. 351–369). Wiesbaden: Springer-Gabler.
Hungenberg, H. (2008). Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren (5., überarb. und erw. Aufl.). Wiesbaden: Springer-Gabler.
Krummenacher, A., & Thommen, J.-P. (2012). Einführung in die Betriebswirtschaft. Mit Bankbetriebs- und Versicherungslehre (4., vollst. überarb. und erw. Aufl.). Zürich: Versus.
Lencioni, P. M. (2002). Make your values mean something. Harvard Business Review, 2002(7), 113–117. Reprint R0207J.
Lombriser, R., & Abplanalp, P. A. (2015). Strategisches Management. Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen (6., vollst. überarb. und aktual Aufl.). Zürich: Versus.
Luhmann, N. (2000). Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität (4. Aufl.) Stuttgart: UTB.
Mast, C. (2013). Unternehmenskommunikation. Ein Leitfaden (5., überarb. Aufl.). Konstanz: UTB für Wissenschaft.
Niederhäuser, M., & Rosenberger, N. (2011). Unternehmenspolitik, Identität und Kommunikation. Modell – Prozesse – Fallbeispiele. Wiesbaden: Springer-Gabler.
Rüegg-Stürm, J. (2003). Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz (2., durchges. Aufl.). Bern: Haupt.
Rüegg-Stürm, J., & Grand, S. (2015). Das St. Galler Management-Modell (2., vollst. überarb. und grundlegend weiterentw. Aufl.). Bern: Haupt.
Sandhu, S. (2014). Public Relations und gesellschaftliche Kommunikation: Legitimation im Diskurs. In A. Zerfaß & M. Piwinger (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wertschöpfung (2., vollst. überarb. Aufl., S. 1161–1183). Wiesbaden: Springer-Gabler.
Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3. Aufl.). New York: Jossey-Bass.
Schmid, B. F., & Lyczek, B. (2008). Die Rolle der Kommunikation in der Wertschöpfung der Unternehmung. In M. Meckel & B. F. Schmid (Hrsg.), Unternehmenskommunikation. Kommunikationsmanagement aus Sicht der Unternehmensführung (2., überarb. und erw. Aufl., S. 3–150). Wiesbaden: Springer-Gabler.
Steiger, T., & Lippmann, E. (Hrsg.). (2013). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte – Führungskompetenz und Führungswissen (4., vollst. überarb. Aufl.). Berlin: Springer.
Szyszka, P. (2015). Integrativer Theorieentwurf. In R. Fröhlich, P. Szyszka, & G. Bentele (Hrsg.), Handbuch der Public Relations. Wissenschaftliche Grundlagen und berufliches Handeln. Mit Lexikon (3., überarbeitete und erweiterte Auflage, S. 205–228). Wiesbaden: Springer VS.
Thommen, J.-P., & Achleitner, A.-K. (2012). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht (7., vollst. überarb Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Trompenaars, F., & Hampden-Turner, C. (2004). Managing people across cultures. Chichester: Capstone Publishing.
Waibel, R., & Käppeli, M. (2015). Betriebswirtschaft für Führungskräfte. Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handelns (5. überarb. Aufl.). Zürich: Versus.
Wieland, J. (2007). Die Ethik der Governance (5., neu durchges. Aufl.). Marburg: Metropolis.
Wunderer, R. (2011). Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre (9., neu bearb. Aufl.). München: Luchterhand.
Zerfaß, A. (2010). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations (3., aktual. Aufl.). Wiesbaden: Springer.
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2017 Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH
About this chapter
Cite this chapter
Niederhäuser, M., Rosenberger, N. (2017). Von der Unternehmenspolitik zur Identität. In: Unternehmenspolitik, Identität und Kommunikation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-15702-9_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-15702-9_3
Published:
Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-15701-2
Online ISBN: 978-3-658-15702-9
eBook Packages: Business and Economics (German Language)