Zusammenfassung
Aufbauend auf den Erkenntnissen der Umwelt- und Unternehmensanalyse, steht ein mittelständisches Unternehmen nun vor der Aufgabe der expliziten Formulierung und Ausgestaltung einer Internationalisierungsstrategie. Es gilt festzulegen, wie nun die Erweiterung einer konzentrierten Bearbeitung des nationalen Marktes über die Landesgrenzen hinaus konkret zu erfolgen hat. Ein mittelständisches Unternehmen steht vor dem Problem der Gestaltung der internationalen Expansion der Absatzaktivitäten, um langfristig unter Berücksichtigung von Umweltentwicklung und Unternehmensressourcen Erfolgspotentiale zu schaffen. Diese sollen sich wiederum in der Bearbeitung eines bzw. mehrerer spezifischer Ländermärkte unter Einsatz einer konzentrierten Differenzierungsstrategie letztendlich in der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen niederschlagen.
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Literatur
Vgl. Roxin, J. (1992), S. 104.
Vgl. ausführlich Fayerweather, J. (1969); Fayerweather, J. (1981); Fayerweather, J. (1982).
Vgl. hierzu ausführlich Fayerweather, J. (1981), S. 21 f. Dagegen wird in FAYERWEATHERs Zwei-Nationen-Modell die Rolle des internationalen Unternehmens als Ressourcenübermittler (’cultural change agent’) und als Teilnehmer an politisch-ökonomischen Prozessen determiniert. Vgl. Fayerweather, J. (1981), S. 18 ff.
Fayerweather, J. (1981), S. 18.
LEVITT gilt wohl als exponiertester Vertreter einer Globalisierungsstrategie. Vgl. Levitt, T. (1983).
Meffert, H. (19866), S. 194 f.
Cichon, W. (1988), S. 66.
Vgl. z.B. Doz, Y.L. (1979).
Vgl. z.B. Wiechmann, U. (1974).
Vgl. Doz, Y.L. (1980), S. 28 f. Zu einer umfassenderen Charakterisierung von Globalisierungsund Lokalisierungsstrategien vgl. z.B. Yip, G.S. (1989), S. 31; Scholl, R.F. (1989), Sp. 999; Roxin, J. (1992), S. 109 sowie zur Diskussion der Vor-und Nachteile beider Alternativen vgl. z.B. Yip, G.S. (1989), S. 32; Cichon, W. (1988), S. 47 ff.; Meffert, H. (1990b).
Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 225.
Kogut, B. (1989), S. 385.
Der Grund ist vor allem darin zu sehen, daß mittels empirischer Studien keine Strategie als die signifikant bessere klassifiziert werden konnte. Vgl. z.B. die Studien von Roth, K./Schweiger, D./Morrison, A.J. (1989) oder Doz, Y.L. (1980).
Vgl. Roxin, J. (1992), S. 111.
Vgl. ausführlich Ayal, I./Zif, J. (1979). Vgl. auch Keegan, W.J. (1984), S. 257 f.; Berekoven, L. (1985), S. 133 f. Zu einer differenzierteren Sichtweise vgl. zudem eine frühere Veröffentlichung von AYAUZIF, in der anhand der Dimensionen ‘market concentration versus market diversification’, ’competitive posture’ (offensive versus defensive) und ’territorial location’ (home market, neutral territory, competitors’ home market) neun internationale Strategien abgeleitet wurden. Vgl. Ayal, I./Zif, J. (1978).
Vgl. Ayal, I./Zif, J. (1979), S. 85.
MEFFERT/ALTHANS bezeichnen Alternative 1 als konzentrierte Standardisierungsstrategie, Alternative 2 als konzentrierte Differenzierungsstrategie, Alternative 3 als diversifizierte Standardisierungsstrategie sowie Alternative 4 als diversifizierte Differenzierungsstrategie. Vgl. ausführlich Meffert, H./Althans, J. (1982), S. 110 f.
Vgl. ausführlich Ayal, I./Zif, J. (1979), S. 88 ff.
Vgl. Ayal, I./Zif, J. (1979), S. 91 ff.
Vgl. Ayal, I./Zif, J. (1979), S. 87. Vgl. auch Winter, K.-H. (1985), S. 111.
Berekoven, L. (1985), S. 134. Vgl. ebenso Winter, K.-H. (1985), S. 111.
Vgl. Töpfer, A. (1990), S. 31 f., der neben der Strategie der Markterweiterung auch auf die Strategie der regionalen Marktabsicherung als strategische Stoßrichtung verweist. Zu dieser Systematisierung vgl. auch Bruhn, M. (1989), S. 69.
Ebenso argumentiert WINTER, der für mittelständische Unternehmen eine konzentrierte Differenzierungsstrategie zur Bearbeitung internationaler Märkte vorschlägt. Vgl. Winter, K.-H. (1985), S. 112.
Vgl. Simon, H. (1990), S. 881 und S. 885; Simon, H. (1996), S. 108. Vgl. ebenso Winter, K.-H. (1985), S. 111, der eine diversifizierte Standardisierungsstrategie als Möglichkeit für mittelständische Unternehmen sieht.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 17. HOUT/PORTER/RUDDEN wiesen als erste auf den Unterschied zwischen länderspezifischem und weltweitem Wettbewerb sowie dessen Konsequenzen hin. Vgl. Hout, T./Porter, M.E./Rudden, E. (1982).
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 17 ff.
Porter, M.E. (1986), S. 18.
Zu den generischen Wettbewerbsstrategien ‘Umfassende Kostenführerschaft’, ’Differenzierung’ und ’Konzentration auf Schwerpunkte’ vgl. ausführlich Porter, M.E. (1992a), S. 62 ff. Siehe auch die Ausführungen HÜNERBERGs zu internationaler Kosten-und Qualitätsführerschaft. Vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 135 ff.
Vgl. ausführlich Kapitel D.II.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 19.
Vgl. ausführlich Porter, M.E. (1986), S. 46 ff. Vgl. auch Perlitz, M. (1995), S. 156 f.
Explizit findet sich zwar die Unterscheidung nach dem angestrebten Wettbewerbsvorteil nur im linken oberen Quadranten (’Global Cost Leadership or Differentiation’), jedoch weist PORTER in seinen Ausführungen darauf hin, daß dies für jede Strategiealternative gilt. Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 46.
Vgl. ausführlich Porter, M.E. (1986), S. 47 f.
Zu Beispielen vgl. Segler, K. (1986), S. 273 ff.
Diese Strategiealternative läßt sich vor allem in Entwicklungs-bzw. Schwellenländern, wie z.B. Indien, Mexiko, Argentinien, oder den Ländern des früheren Ostblocks realisieren, da diese häufig eine protektionistische Industriepolitik betreiben, wenn sie sich von ausländischen Investoren entsprechende Fortschritte für das eigene Land erhoffen. Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 47 f.; Voß, H. (1989), S. 205.
Zu einer kritischen Würdigung der ‘protected markets-strategy’ vgl. Voß, H. (1989), S. 205 f.
Vgl. ausführlich Porter, M.E. (1986), S. 48. MASCAREN HAS bezeichnet diese Strategiealternative auch als “focus an insulated secondary markets” (Mascarenhas, B. (1986), S. 20). Vgl. zudem Mascarenhas, B. (1986), S. 22.
Dies ist vor allem als Problem zu sehen, da global orientierte Konkurrenten aufgrund flexiblerer Fertigungstechnologien und/oder Baukastensystemen Produktvarianten unter Umständen kostengünstiger herstellen können und daher ebenso die Bearbeitung der Segmente anvisieren, die sich durch gewisse länderspezifische Besonderheiten auszeichnen. Zur kritischen Würdigung vgl. Voß, H. (1989), S. 207 f.
PORTER selbst sieht länderorientierte Strategien als Weg für nationalorientierte Unternehmen, denen es an den für eine internationale Geschäftstätigkeit erforderlichen Ressourcen mangelt, sowie für multinationale Unternehmen, die ihre Aktivitäten aufgrund fehlender Ressourcen und Fähigkeiten nicht weltweit konzentrieren bzw. koordinieren können. Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 48. Vgl. auch Voß, H. (1989), S. 204.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 47. Vgl. zudem die Ausführungen bei Leontiades, J.C. (1985), S. 54 f., der von ‘global niche strategies’ spricht.
Vgl. Voß, H. (1989), S. 209. Vor dem Hintergrund der Europäischen Union empfiehlt ebenso WITTE mittelständischen Unternehmen den Aufbau eines spezifischen Firmenimages, um ein unverwechselbares Erscheinungsbild zu erhalten. Vgl. Witte, H. (1991), S. 39.
Diese Ansicht teilt auch Arnold, U. (1990), S. 6.
Henzler, H./Rall, W. (1985c), S. 168.
So bearbeitet z.B. die Stihl-Gruppe in über 130 Ländern das Segment ‘professionelle Benutzer von Motorsägen’ mittels einer konsequenten Qualitätsstrategie, die durch hohe Qualitätsstandards, strikte Qualitätskontrollen, den Vertrieb über den Fachhandel etc. realisiert wird. Vgl. ausführlich hierzu Mayr, R. (1985), S. 47 ff. Vgl. auch Simon, H. (1990), S. 885, der die ’Hidden Champions’ als globale Wettbewerber bezeichnet.
Vgl. auch Kapitel D.11.1.1. Diese Ansicht teilt ebenso Beutel, R. (1988), S. 120. Vgl. zudem Holzmüller, H.H. (1986), 5. 41.
Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 47; Leontiades, J.C. (1985), S. 54.
Die Vor-und Nachteile weltweiter Segmentstrategien differieren in ihren Grundsätzen nicht von den in der Literatur diskutierten Vor-und Nachteilen einer nationalen Konzentrationsstrategie in weniger globalen Branchen. Vgl. z.B. die Diskussion bei Schoell, W.F. (1985), S. 191 ff.; Kotler, P./Armstrong, G. (1994), S. 256 ff.
Vgl. hierzu die Beispiele bei Henzler, H./Rall, W. (1986), S. 64.
Vgl. auch Kotler, P./Armstrong, G. (1994), S. 258.
Zum Problem der Verflechtungen zwischen einzelnen Segmenten vgl. Porter, M.E. (19926), S. 405 ff.
Vgl. Voß, H. (1989), S. 214.
Vgl. ausführlich Porter, M.E. (1986), S. 47.
PORTER führt z.B. an, daß ‘national responsiveness’- und ’protected markets’-Strategien dann gleichzeitig verfolgt werden können, wenn die jeweiligen Regierungen nur einzelne Marktsegmente schützen. Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 48.
Eine ähnliche Argumentation findet sich bei Leontiades, J.C. (1985), S. 56.
Vgl. Voß, H. (1989), S. 217.
Zu diesem Kritikpunkt vgl. auch Grant, R.M. (1991), S. 545.
Vgl. insbesondere die Anmerkungen zu den differierenden Internationalisierungsniveaus von Branchen in Kapitel C.11.1.
In diesem Raster verweist MEFFERT zudem auf zwei typische Pfade der Globalisierung. So schlugen in der Vergangenheit europäische und amerikanische Firmen den Weg über multinationale Strategien ein, bevor sie zunehmend global agierten. Dagegen verfolgten japanische Unternehmen häufig eine Strategie der direkten, offensiven Globalisierung, um weltweite Wettbewerbsvorteile zu erringen. Vgl. Meffert, H. (1989), S. 447.
Vgl. Meffert, H./Landwehr, R./Gass, C. (1984), S. 46; Meffert, H. (1989), S. 446.
Vgl. Macharzina, K. (1993), S. 39.
Vgl. Scholl, R.F. (1989), Sp. 990 f. Nach MEFFERT werden nur wenige Segmente in wenigen Ländern bearbeitet, wobei die Konzentration auf eine Nische mittels Produktdifferenzierung oder Kostenvorteilen realisierbar ist. Vgl. Meffert, H. (1985), S. 3.
Vgl. Meffert, H./Landwehr, R./Gass, C. (1984), S. 46; Macharzina, K. (1993), S. 39.
Vgl. ausführlich Meffert, H. (1985), S. 3 f.; Meffert, H. (1986a), S. 690; Meffert, H. (1989), S. 446 f. Vgl. ebenso die Ausführungen bei Doz, Y.L. (1980), S. 28 f. zur ‘national responsiveness strategy’.
ROXIN sieht hierin die Verwirklichung einer reinen Lokalisierungsstrategie. Vgl. Roxin, J. (1992), 5. 111.
Vgl. Meffert, H. (1985), S. 4 f.; Meffert, H. (1986a), S. 690 ff.; Meffert, H. (1989), S. 447.
Vgl. ausführlich Gilbert, X./Strebel, P. (1987).
Vgl. Meffert, H./Landwehr, R./Gass, C. (1984), S. 56 ff.; Meffert, H. (1985), S. 5.
Vgl. ausführlich Rall, W. (1988), S. 206 ff.
Die primäre Zielsetzung dieser empirischen Studie bestand darin, das von den befragten Unternehmen gegenwärtig im EG-Raum verfolgte Muster der Globalisierung festzustellen. Die Stichprobe von insgesamt 27 Unternehmen, wovon 17 Unternehmen weniger als 1000 Mitarbeiter beschäftigen (Klein-und Mittelbetriebe), setzt sich zusammen aus 21 Investitionsgüterherstellern (z.B. Maschinen-und Anlagenbau, Bauindustrie) und 6 Konsumgüterherstellern (z.B. Nahrungs-und Genußmittelindustrie). Zur Studie vgl. ausführlich Kumar, B. (1993), S. 59 ff.
Vgl. Kumar, B. (1993), S. 64.
Diese Ansicht vertritt auch Steiner, M. (1995), S. 84.
Vgl. ausführlich Henzler, H. (1992a), S. 94 f.
Vgl. Henzler, H. (1992a), S. 94.
Vgl. Meffert, H./Bolz, J. (1994), S. 25 ff.
Zu Internationalisierungstheorien im Überblick vgl. z.B. Perlitz, M. (1995), S. 78 ff.
Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 231.
Vgl. hierzu auch Daems, H. (1990), S. 41 ff.
Vgl. ausführlich Scholl, R.F. (1989), Sp. 986 ff.
Vgl. Scholl, R.F. (1989), Sp. 988. Nach SCHOLL determiniert insbesondere die Auswahl eines alternativen Konzeptes strategischer Orientierung den komplexen Entscheidungsprozeß, woraus Implikationen für die Ausgestaltung der Elemente von Internationalisierungsstrategien resultieren. Vgl. Scholl, R.F. (1989), Sp. 997.
Scholl, R.F. (1989), Sp. 987.
Wißmeier, U.K. (1995), S. 112.
Vgl. ausführlich Wißmeier, U.K. (1992), S. 106 ff.
Als Beispiel nennt WISSMEIER, daß das Streben nach einer Kostenführerschaft im Rahmen des ‘internationalen Wettbewerbs’ konsequenterweise bei dem Entscheidungsfeld ‘internationale Marktabdeckung’ mit einer möglichst breiten internationalen Marktabdeckung zur Erlangung der notwendigen Absatzvolumina verbunden sein muß. Vgl. Wißmeier, U.K. (1995), S. 115.
Vgl. ausführlich Wißmeier, U.K. (1995), S. 123 ff., insbesonders S. 125 zu einem Beispiel für ein Strategieprofil.
Es werden also die Problemfelder, die im Rahmen der operativen Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie im Funktionsbereich ‘Marketing’ zu bewältigen sind, von der Betrachtung ausgeschlossen. Zur internationalen Gestaltung der operativen Marketing-Mix-Instrumente vgl. z.B. Mahefa, A. (1992), S. 488 ff.; Wißmeier, U.K. (1992), S. 143 ff.; Meffert, H./Bolz, J. (1994), S. 146 ff.; Perlitz, M. (1995), S. 325 ff.
Vgl. Segler, K. (1986), S. 169.
Zu folgenden Ausführungen vgl. ausführlich Segler, K. (1986), S. 172 ff.
Auch WISSMEIER zählt die Festlegung der Intensität des internationalen Engagements zum internationalen Orientierungssystem des Unternehmens. Vgl. Wißmeier, U.K. (1992), S. 140.
So können einzelne Ländermärkte mit der gleichen Intensität oder mit unterschiedlichen Intensitäten bearbeitet werden. SIMMERL unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Kern-und Randmärkten. Vgl. Simmerl, J. (1981), S. 217.
Es wird hier jedoch nicht dem Operationalisierungsversuch von SIMMERL gefolgt, der die Intensität der Auslandsmarktbearbeitung nach der Höhe der Auslandsumsätze bemißt. Vgl. Simmerl, J. (1981), S. 216.
Zur Charakterisierung vgl. ausführlich Cooper, R.G. (1984), S. 35 und S. 47.
PÜMPIN bezeichnet das bewußte Vermeiden von Konfrontation mit der Konkurrenz als ‘Defensivstrategie’. Vgl. Pümpin, C. (1980), S. 76. Vgl. auch Wißmeier, U.K. (1992), S. 125; Hünerberg, R. (1994), S. 138.
Vgl. ebenso Kutschker, M. (1994), S. 235.
Vgl. ausführlich Cooper, R.G. (1984), S. 32–34 und S. 47.
Kutschker, M. (1994), S. 241.
TOYNE/WALTERS sprechen in diesem Zusammenhang von ‘concentration strategy’ und ’geographic diversification’. Vgl. Toyne, B./Walters, P.G.P. (1989), S. 320 ff. Vgl. ebenso ähnlich Segler, K. (1986), S. 169.
Vgl. auch Wißmeier, U.K. (1992), S. 132.
Zur kritischen Würdigung alternativer Expansionsstrategien vgl. Raffée, H./Segler, K. (1984), S. 290 ff.
So vertritt WISSMEIER die Meinung, daß die geographische Lage der Auslandsmärkte gerade bei mittelständischen Unternehmen und bei sich gerade internationalisierenden Unternehmen zumeist ein wichtiges Auswahlkriterium darstellt. Vgl. Wißmeier, U.K. (1992), S. 134.
Zu derartigen Klassifikationen vgl. z.B. Bernkopf, G. (1980), S. 82 ff.; Althans, J. (1989), Sp. 1470 ff.; Leitherer, E. (1989), Sp. 1271 ff.
Vgl. Wißmeier, U.K. (1992), S. 134 f.
Zu dieser Problematik vgl. z.B. Segler, K. (1986), S. 184.
Vgl. ausführlich Becker, J. (1993), S. 262 ff.
Vgl. Becker, J. (1993), S. 262. Zur Konkretisierung im internationalen Kontext vgl. Segler, K. (1986), S. 184; Bauer, E. (1994), S. 222; Waning, T. (1994), S. 168.
Vgl. Segler, K. (1986), S. 184.
Vgl. Johanson, J.Nahlne, J.-E. (1977). Vgl. zudem Kutschker, M. (1994), S. 234 f.
Vgl. Ohmae, K. (1985), S. 33 f. Vgl. ebenso Henzler, H./Rail, W. (1985a), S. 186; Backhaus, K./Buschken, J./ Voeth, M. (1996), S. 69 f.
Zu diesem Beispiel vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 238.
Diese in einem Land gesammelten Erfahrungen können sich durchaus durch Erfahrungskurveneffekte in Kostenvorteilen niederschlagen, so daß für die Bearbeitung weiterer Märkte ein größerer (preispolitischer) Spielraum offensteht. Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 239.
Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 239.
Vgl. hierzu die Ergebnisse von Beuttel, W./Simmerl, J./Escherle, H.J. (1980), S. 106 f. In diesem Zusammenhang wird auch auf die Möglichkeit verwiesen, daß innerhalb eines Produktbereiches ein simultaner kalkulatorischer Länderausgleich zur Abdeckung möglicher Anlaufverluste realisierbar ist. Zum Prinzip des Länderausgleiches vgl. z.B. Raffée, H./Kreutzer, R. (1986), S. 10; Segler, K. (1986), S. 233.
Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 240.
Vgl. auch Becker, J. (1993), S. 263.
Vgl. Bauer, E. (1994), S. 222; Waning, T. (1994), S. 168.
Vgl. Segler, K. (1986), S. 184.
Vgl. Ohmae, K. (1985), S. B.
Vgl. Ohmae, K. (1985), S. 143 ff.
Vgl. ausführlich Ohmae, K. (1985), S. 15 ff.
Vgl. Backhaus, K. (1989), S. 470; Ohmae, K. (1992), S. 12.
Vgl. z.B. Backhaus, K. (1989), S. 470 ff.; Backhaus, K./Voeth, M. (1995), S. 405 f. BACKHAUS/HILKER analysieren die Bedeutung des Triade-Konzeptes für die Maschinenbauindustrie. Vgl. ausführlich Backhaus, K./Hilker, J. (1994), 5. 178 ff.
Es wird also nicht der Meinung SEGLERs gefolgt, der in diesem Konzept vor allem eine richtige Richtung für Großunternehmen sieht, die in technologisch fortgeschrittenen Märkten tätig sind. Dagegen sei es für viele mittelständische Unternehmen aufgrund beschränkter Ressourcenpotentiale weniger sinnvoll. Vgl. Segler, K. (1986), S. 186.
KREUTZER spricht im Rahmen der Koordination internationaler Marketingaktivitäten vom ‘Lead-Country-Konzept’, bei dem für eine größere regionale Einheit (z.B. Nord-, Mittelamerika, Südostasien) ein Land die Position des Koordinators und ’Primus inter pares’ einnimmt. Vgl. ausführlich Kreutzer, R. (1987).
Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 240.
Vgl. ähnlich Becker, J. (1993), S. 267, der die Strategie der inselförmigen Expansion auch als Sonderfall der globalen Gebietsausdehnung auffaßt.
Vgl. Kapitel D.III.
Zum Timing als Schlüsselfaktor für Tetrade-Branchen vgl. Backhaus, K.Noeth, M. (1995), S. 406 ff. Vgl. zudem ausführlich Kapitel E.II.4.
Vgl. Becker, J. (1993), S. 264.
Vgl. Bauer, E. (1994), S. 222.
BECKER präzisiert dies dahingehend, daß in unterschiedlichen Internationalisierungsphasen zusätzliche Aufbau-und Verdichtungsgebiete geschaffen werden, indem Lücken zwischen diesen neuen Gebieten und dem Kernabsatzgebiet bewußt in Kauf genommen werden. Diese Lücken ergeben sich häufig aufgrund bestimmter lokaler oder regionaler Marktwiderstände, die es nach BECKER zu umzingeln gilt, um dann in einer späteren Phase gleichzeitig von mehreren Seiten aus mit besseren Aussichten und/oder geringerem Mitteleinsatz in diese einzudringen. So können unterschiedliche Marktwiderstände in einzelnen Teilgebieten adäquat berücksichtigt werden. Vgl. Becker, J. (1993), S. 264 f.
Vgl. Hermanns, A./Wißmeier, U.K. (1995), S. 475 f. Zu mittelständischen Beispielen vgl. auch Henzler, H. (1992a), S. 94.
Ein globales Wettbewerbsumfeld zeichnet sich allgemein dadurch aus, daß die fragmentationsfördernden Kräfte eindeutig von denen kompensiert werden, die eine globale Ausrichtung des Unternehmens bedingen. So überwiegen die Vorteile einer globalen und standardisierten Wettbewerbspräsenz die Nachteile des Verzichtes auf nationale Eigenheiten, so daß das Erfolgspotential weiterhin nur national orientierter Unternehmen reduziert wird. Vgl. Vorndran, H.M. (1988), S. 161 ff.
Vgl. auch Vorndran, H.M. (1988), S. 167 f.
Vgl. Hermanns, A./Wißmeier, U.K. (1995), S. 480 f., die eine Differenzierung internationaler Absatzgebiete nach der Bedeutsamkeit in Kern-und Randmärkte vorschlagen.
So kann gerade für mittelständische Unternehmen nicht das Ziel einer globalen Strategie in der vielfach diskutierten globalen Integration aller Unternehmensaktivitäten liegen. Vgl. stellvertretend Vorndran, H.M. (1988), S. 168 ff. und die dort zitierte Literatur, insbesondere Doz, Y.L. (1980), S. 27 f.; Doz, Y.L. (1986), S.12 ff.; Fayerweather, J. (1982), S. 58 ff.
Vgl. Backhaus, K. (1989), S. 474 ff.; Backhaus, K.Noeth, M. (1995), S. 401 ff. Dies steht somit im Widerspruch zu der Ansicht, daß eine globale Strategie mit einem Streben nach weltweiter Kostenführerschaft verbunden ist, die insbesonders über eine weitgehend standardisierte weltweite Marktbearbeitung zu realisieren ist. Vgl. hierzu z.B. Fayerweather, J. (1982), S. 215 ff.; Meffert, H./Landwehr, R./Gass, C. (1984), S. 52 ff.; Meffert, H. (1985), S. 4 f.; Bolz, J. (1992).
Vgl. ähnlich Hermanns, A./Wißmeier, U.K. (1995), S. 480.
Vgl. ausführlich Kreutzer, R. (1989), S. 241 ff.; Hünerberg, R. (1994), S. 133; Backhaus, K./Büschken, J.Noeth, M. (1996), S. 74 ff.
Ohmae, K. (1985), S. 44.
Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 250. KREUTZER schlägt zudem die Anwendung einer kombinierten Wasserfall-Sprinkler-Strategie vor. Vgl. Kreutzer, R. (1989), S. 250 f.
Vgl. ähnlich Henzler, H./Rall, W. (1985b), S. 260 ff.
Zur Finanzierung als Schlüsselfaktor in globalen Märkten vgl. Backhaus, K. (1989), S. 475 ff.; Backhaus, K.Noeth, M. (1995), S. 403 ff. Nach HAMEL/PRAHALAD kann die Finanzierung vor allem in der cash-flow-erzeugenden Eigenschaft des eigenen Heimatmarktes begründet sein. Vgl. Hamel, G./Prahalad, C.K. (1986), S. 95 f.
Der Faktor ‘Zeit’ ist aber nicht nur als knappe Ressource zu betrachten, sondern als strategischer Wettbewerbsfaktor, der zielgerichtet zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Wettbewerbsposition einzusetzen ist. Vgl. ausführlich Simon, H. (1989); Stalk, G./Hout, T. (1990).
Vgl. auch Green, D.H./Ryans, A.B. (1990), S. 46, die die ‘Wann’-Frage als Entscheidungsproblem im Rahmen der Planung des internationalen Markteintrittes sehen.
Es wird das Timing nur bezüglich des Eintrittes in internationale Märkte diskutiert, weitere Timingaspekte, wie z.B. die Problematik der Zeitfalle (vgl. Kapitel D.11.1.3. sowie z.B. Hörschgen, H. (1995), Sp. 2467 f.; Wolfrum, B. (1995), Sp. 2450; Perillieux, R. (1995), S. 279 f.; Simon, H. (1989), S. 79 ff.) bleiben außen vor.
Vgl. ebenso Wesnitzer, M. (1993), S. 74. Es wird aber nur die Entscheidung über das zeitliche Vorgehen beim Eintritt in einen spezifischen Auslandsmarkt betrachtet, das WESNITZER auch als ‘länderspezifische Timingstrategie’ bezeichnet. WESNITZER diskutiert des weiteren die Festlegung der zeitlichen Abfolge, in der mehrere als Zielländer definierte Auslandsmärkte bearbeitet werden (länderübergreifende Timingstrategie), als Problembereich einer Timingentscheidung. Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 72 ff. Diese Problematik wurde jedoch bereits in Kapitel E.11.3. im Rahmen einer dynamischen Erweiterung der geographischen Expansionsentscheidung erörtert.
Da jedoch die Timingproblematik im internationalen Kontext in der Literatur nur mangelhaft diskutiert wird, bildet ein Rückgriff auf die produktspezifische Literatur die Grundlage der folgenden Diskussion.
Vgl. ähnlich Wesnitzer, M. (1993), S. 71 f.
Remmerbach, K.-U. (1988b), S. 26.
“Watchful waiting is a legitimate marketing strategy” (Schnaars, S.P. (1986), S. 28).
Die in der produktspezifischen Literatur vorzufindende Dreiteilung ‘Pionier’-, ’Frühe-Folger’und ’Späte-Folger’-Strategie (vgl. z.B. Backhaus, K. (1992), S. 198 ff.; Benkenstein, M. (1993), S. 104 f.; Remmerbach, K.-U. (1988a), S. 51 ff.) wird im Rahmen dieser Arbeit aufgegeben. Es werden nur die Gegenpole des Pioniers und des Folgers betrachtet. Vgl. ähnlich Wesnitzer, M. (1993), S. 74.
Vgl. Hörschgen, H. (1995), Sp. 2470. KERINNARADARAJAN/PETERSON weisen ebenso darauf hin, daß keine normativen Verhaltensempfehlungen gegeben werden können. Vgl. Kerin, R.A.Naradarajan, P.R./Peterson, R.A. (1992), S. 48 f.
Zur Bedeutung unternehmerischer Intuition vgl. auch Simon, H. (1989), 5. 88.
Vgl. z.B. Recktenwald, H.C. (1983), S. 53.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), 5. 76.
Vgl. Hörschgen, H. (1995), Sp. 2469; Perillieux, R. (1995), S. 278.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 75.
Zur Definition des Pioniers in der produktspezifischen Literatur vgl. z.B. Robinson, W.T./ Fornell, C. (1985), S. 305 f.; Lieberman, M.B./Montgomery, D.B. (1988), S. 51; Meffert, H./ Remmerbach, K.-U. (1988), S. 335; Remmerbach, K.-U. (1988b), S. 54 ff.
Vgl. Hörschgen, H. (1995), Sp. 2470. Vgl. auch Hübner, H. (1989), S. 148 f.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 75.
Die Monopoltheorie fußt darauf, daß die internationalisierende Unternehmung mit ihrem Leistungsangebot z.B. infolge technologischer Überlegenheit, größerer Kapitalkraft oder speziellerer Produktpolitik im Gastland eine Monopolstellung erlangen könne, und zwar mit den gleichen Produkten bzw. Dienstleistungen, die sie auch in ihrem Stammland anbietet. Vgl. Robock, S./Simmonds, K. (1973).
Vgl. ähnlich Michel, K. (1987), S. 88; Wolfrum, B. (1994), S. 303; Perillieux, R. (1995), S. 274.
Vgl. Wolfrum, B. (1994), S. 304.
Vgl. grundlegend z.B. Lieberman, M.B./Montgomery, D.B. (1988), S. 42 ff.; Zahn, E. (1986), S. 38; Jugel, S. (1991), S. 93 ff.; Perillieux, R. (1987), S. 124 f.; Perillieux, R. (1995), S. 274 f.; Backhaus, K. (1992), S. 199 ff.; Porter, M.E. (1992b), S. 246 ff.; Kerin, R.A.Naradarajan, P.R./Peterson, R.A. (1992), S. 39 ff. Vgl. zudem den Überblick bei Wolfrum, B. (1994), S. 305 f.
So können z.B. intensive Marketinganstrengungen Imagevorteile fest im Bewußtsein der Abnehmer verankern, oder der Abschluß langfristiger Liefer-und Serviceverträge kann Nachfolger vom Eintritt in den ausländischen Markt abhalten bzw. deren Eintrittssituation verschlechtern. Vgl. ähnlich Wolfrum, B. (1994), S. 304.
Vgl. Porter, M.E. (1992b), S. 629 ff.; Remmerbach, K.-U. (1988b), S. 186.
Vgl. Porter, M.E. (1992b), S. 249 ff. Zu einem Überblick möglicher Nachteile einer Pionierposition vgl. zudem Wolfrum, B. (1994), S. 308.
Vgl. Cateora, P.R. (1987), S. 314.
Zur Würdigung der Pionierstrategie aufgrund spezifischer Rahmenbedingungen der globalen Umwelt und der Aufgabenumwelt vgl. z.B. Michel, K. (1987), S. 237 ff.; Servatius, H: G. (1985), S. 266 ff. sowie die Zusammenfassung der Ergebnisse der empirischen Studie bei Perillieux, R. (1987), S. 267 ff. Zu einer Diskussion im internationalen Kontext vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 281 ff.
Vgl. ähnlich Wolfrum, B. (1994), S. 311.
Diese These stützen auch die Ergebnisse der empirischen Studie von WESNITZER. Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 293 ff.
Die Attraktivität eines spezifischen Ländermarktes ist natürlich in Relation zur Verhältnismäßigkeit der Folgerposition zu beurteilen. So kann ein früher Folger unter Umständen nahezu dem Pionier identische Umfeldbedingungen bei noch nicht ausgeprägten Marktregeln vorfinden, wohingegen ein später Folger den Markteintritt erst in Erwägung zieht, wenn sich z.B. bereits Standards der Ländermarktbearbeitung herausgebildet haben. Zur Diskussion ‘früher Folger versus später Folger’ vgl. z.B. Remmerbach, K.-U. (1988b), S. 189 ff.; Wolfrum, B. (1994), S. 312 ff. Im folgenden wird jedoch tendenziell eine eher späte Folgerposition unterstellt.
Vgl. ähnlich Wolfrum, B. (1994), S. 315; Perillieux, R. (1995), S. 275.
Vgl. grundlegend Zahn, E. (1986), S. 37; Remmerbach, K.-U. (1988b), S. 208 f.
Vgl. ähnlich Wolfrum, B. (1994), 5. 302.
Dieser Meinung folgt auch Wolfrum, B. (1994), S. 316.
Vgl. im Überblick z.B. Kerin, R.A.Naradarajan, P.R./Peterson, R.A. (1992), S. 39 ff.; Jugel, S. (1991), S. 98 ff.; Perillieux, R. (1991), S. 35 ff.
Vgl. zusammenfassend z.B. Perillieux, R. (1987), S. 127 ff.; Wolfrum, B. (1994), S. 317.
“The firm, therefore, builds the wrong skills and may face high costs of changeover” (Porter, M.E. (1980), S. 233).
Das Vorgehen des Folgers, Erfahrungswissen aus der Distanz in eine umfangreichere Planung des internationalen Markteintrittes einfließen zu lassen, ist dann dem ‘learning by doing’ vorzuziehen. Vgl. ähnlich Lieberman, M./Montgomery, D. (1988), S. 48. Vgl. zudem Wesnitzer, M. (1993), 5. 281.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 281 f.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 281.
Vgl. Lieberman, M./Montgomery, D. (1988), 5. 44.
Aaker, D.A./Day, G.S. (1986), S. 415.
Zu entsprechenden empirischen Ergebnissen vgl. Aaker, D.A./Day, G.S. (1986), S. 411.
So kommt einem Pionier z.B. die Aufgabe zu, ein Bedarfsbewußtsein erst zu wecken bzw. die zu Beginn eines Marktlebenszyklus stärkeren Kaufwiderstände bei Abnehmern oder Absatzmittlern zu überwinden. Vgl. Remmerbach, K.-U. (1988b), 5. 122 f.
Vgl. Wesnitzer, M. (1993), S. 283.
Vgl. Green, D.H./Ryans, A.B. (1990), S. 49.
Lilien, G.L./Yoon, E. (1990), S. 585.
Zur Charakterisierung der beiden Alternativen vgl. ähnlich Kutschker, M. (1992), S. 500; Rail, W. (1993), S. 82 f.; Rall, W. (1994), 5. 35 f.; Hünerberg, R. (1994), S. 113 ff. Es wird jedoch der Aspekt einer Akquisition/Fusion von der Betrachtung ausgeschlossen, da mittelständische Unternehmen wegen ihrer im allgemeinen ungenügenden Ressourcenausstattung, insbesondere ihrer fehlenden Finanzkraft, nur in Ausnahmefällen diese Alternativen ergreifen. Vgl. auch Steinmann, H./Kumar, B. (1985), S. 542; Kutschker, M. (1992), S. 527. Als primäres Gegenargument wird das mangelnde Angebot an adäquaten Akquisitions-/Fusionsunternehmen genannt, welches vor allem in Zusammenhang mit dem hohen Spezialisierungsgrad eines mittelständischen Unternehmens zu sehen ist. Vgl. Steinmann, H. (1989), Sp. 1516.
Vgl. auch Hünerberg, R. (1994), S. 123.
Vgl. z.B. Dülfer, E. (1985), S. 497; Walldorf, E.G. (1987), S. 28; Reiter, G. (1995).
Vgl. Stahr, G. (1993), S. 63 ff., der Markteintrittsformen hinsichtlich des Kapitaleinsatzes in Verbindung mit der Kontrollspanne unterscheidet; vgl. ähnlich Kumar, B. (1989), Sp. 916; Backhaus, K. (1992), S. 222 ff.; Meffert, H./Bolz, J. (1994), S. 120 ff. Vgl. zudem Meissner, H.G. (1987), S. 47 f., der die Alternativen hinsichtlich der Dimensionen ‘Managementleistung’ und ’Kapitaleinsatz’ klassifiziert; vgl. ähnlich Winter, K.-H. (1985), S. 113.
Vgl. z.B. den Überblick bei Pues, C. (1994), S. 79 f. sowie Backhaus, K./Buschken, J.Noeth, M. (1996), S. 77 ff.
Vgl. z.B. Kutschker, M. (1992), S. 500 ff.; Wißmeier, U.K. (1992), S. 139.
Vgl. Rall, W. (1993), S. 83.
Explizit zu Joint Ventures vgl. z.B. Hermann, R. (1989); Harrigan, K.R. (1988); Hoßfeld, D. (1994).
Vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 119.
Vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 118; Waning, T. (1994), S. 243.
Zu den Problemen einer selbständigen Internationalisierung vgl. Rall, W. (1993), S. 84; Hünerberg, R. (1994), S. 118; Waning, T. (1994), S. 243.
Vgl. Feuchtmeyer, E. (1981), S. 293; Berekoven, L. (1985), S. 41; Brenner, H. (1989), Sp. 580; Hünerberg, R. (1994), S. 123.
Der Absatz erfolgt somit primär über die Mitglieder der Geschäftsleitung bzw. Reisende, die als Angestellte einer Weisungsgebundenheit unterliegen. Vgl. Walldorf, E.G. (1987), S. 30; Albus, W.W. (1989), S. 97 ff.
Es wird also die erweiterte Perspektive des direkten Exports, daß der Hersteller z.B. Importeure, Exportvertriebsbeauftragte im Ausland, Großhändler/Einzelhändler etc. nutzt, aus der Betrachtung ausgeschlossen. Zu einem erweiterten Verständnis des Exportbegriffes vgl. z.B. Eichenberg, W. (1984), S. 421; Darling, J.R. (1985), S. 22; Scholl, R.F. (1989), Sp. 994; Albus, W.W. (1989), S. 21 ff.; Backhaus, K. (1992), S. 224 f.
Vgl. ähnlich Root, F.R. (1994), 5. 27; Backhaus, K. (1992), S. 224.
Vgl. Brenner, H. (1989), Sp. 580 f.
Zu den Vorteilen des direkten Exports vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 125.
Vgl. Naumann, E./Lincoln, D.J. (1991), S. 66.
Vgl. Naumann, E./Lincoln, D.J. (1991), S. 67. ATTIYEH/WENNER sprechen in diesem Zusammenhang von ‘critical mass’. Vgl. Attiyeh, R.S./Wenner, D.L. (1981).
Vgl. Dichtl, E. (1986), S. 104; Pausenberger, E. (1994), S. 4. Die Studie von FEILAND bestätigt dies als Exportproblem mittelständischer Unternehmen. Vgl. Feiland, F.-M. (1986), S. 15.
Vgl. Bakka, B. (1986), S. 34 f.; Cichon, W. (1988), S. 246 f.
Dies erfolgt häufig auf Drängen der jeweiligen nationalen Unternehmen, die z.B. zur Wahrung ihrer Wettbewerbsvorteile den Aufbau von Fertigungs-Nertriebsstätten der internationalen Anbieter fordern. Vgl. Hunziker, E. (1983), S. 178; Pausenberger, E. (1994), S. 4.
Vgl. Eichenberg, W. (1984), S. 421; Brauchlin, E. (1989), S. 34; Miesenböck, K. (1989), S. 97 ff.; Hünerberg, R. (1994), 5. 125.
Diese Ansicht stützen einerseits Studien zu Merkmalsprofilen exportierender Unternehmen (vgl. z.B. Simpson, C.L./Kujawa, D. (1974); Tesar, G. (1975); Cavusgil, S.T./Bilkey, W.J./Tesar, G. (1979); Cavusgil, S.T./Nevin, J.R. (1981); Burton, F.N./Schlegelmilch, B.B. (1987)) sowie andererseits entwickelte komplexe Modelle zur Exportentscheidung (vgl. z.B. Bilkey, W.J./Tesar, G. (1977); Lee, W: Y./Brasch, J.J. (1978); Olson, H.C./Wiedersheim-Paul, F. (1978); Wiedersheim-Paul, F./Olson, H.C./Welch, L.S. (1978); Reid, S.D. (1981)). DICHTU KÖGLMAYR/MÜLLER stellen die Auslandsorientierung der Entscheidungsträger, die sie auf sechs Persönlichkeitsfaktoren zurückführen, in den Mittelpunkt ihrer Studie. Vgl. Dichtl, E./ Köglmayr, H.-G./Müller, S. (1984); Dichtl, E. (1986). Zur kritischen Würdigung der Studien vgl. Dichtl, E./Köglmayr, H.-G./Müller, S. (1989), Sp. 514 ff.
Vgl. ähnlich Albus, W.W. (1989), S. 167 ff.; Kaufmann, F. (1995), S. 210.
Vgl. Obbelode, F. (1993), S. 197.
Vgl. Scholl, R.F. (1989), Sp. 994.
Vgl. Simpson, C.L./Kujawa, D. (1974), S. 109 ff.
Vgl. ähnlich Albus, W.W. (1989), S. 172.
KAYSERs empirische Studie bestätigt, daß der Direktexport für mittelständische Unternehmen in den Ländern der Europäischen Union die wichtigste Form der Auslandsmarktbearbeitung darstellt. Vgl. Kayser, G. (1992), S. 253. Vgl. ähnlich Namiki, N. (1988), 35 ff.; Hunziker, E. (1983), S. 128; Brauchlin, E. (1989), S. 38 sowie den Überblick mittelstandsspezifischer Exportstudien bei Dörnberg, E.A. Frhr. von (1982), S. 172 ff.; Albus, W.W. (1989), S. 32 f.
Zu Möglichkeiten im Rahmen der Exportförderung mittelständischer Unternehmen vgl. Köglmayr, H.-G./Müller, S. (1983), S. 151 f.; Brenner, H. (1985), S. 45 ff.; Albus, W.W. (1989), S. 47 ff.; Schoeck, R. (1989), Sp. 535 ff.
Vgl. Brenner, H. (1989), Sp. 581.
BERNKOPF bezeichnet dies auch als passiven Direktexport. Vgl. Bernkopf, G. (1980), S. 26. Vgl. zudem Kapitel C.11.2.
Dies steht im Gegensatz zu RAFFEE/SEGLER, die den direkten Export nur als Alternative bei niedriger und mittlerer Marktattraktivität sehen. Vgl. Raffée, H./Segler, K. (1984), S. 306.
Vgl. Backhaus, K. (1992), S. 224.
Diese bestimmt sich vor allem hinsichtlich der Mitarbeiterzahl.
Im Extremfall kommt es zur Gründung einer selbständigen Tochtergesellschaft mit allen Wertschöpfungsphasen, also auch des Vertriebsbereiches. Zu den möglichen Ausprägungen einer Niederlassung vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 127 und 5. 129; Kulhavy, E. (1981), S. 18 ff.
Vgl. z.B. die Studien von Kumar, B. (1993), S. 65 ff.; Berger, M./Uhlmann, L. (1985), S. 56; Steinmann, H. (1989), Sp. 1514 sowie den Überblick zu spezifischen Studien bei Dörnberg, E.A. Frhr. von (1982), S. 177 ff.
Vgl. Simon, H. (1996), S. 108.
Vgl. allgemein Hünerberg, R. (1994), S. 131.
Vgl. Cichon, W. (1988), S. 272.
Vgl. ähnlich Hunziker, E. (1983), S. 179; Cichon, W. (1988), S. 272.
Vgl. Albus, W.W. (1989), S. 179.
Vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 131.
Vgl. auch Kapitel C.l.1.3.
Vgl. Leibinger, B. (1991), S. 116.
Vgl. Albus, W.W. (1989), S. 176.
Derartige Daten mit einer unter Umständen hohen Dynamik lassen sich am besten durch eigene kompetente Mitarbeiter vor Ort erfassen. Vgl. Leibinger, B. (1991), S. 116.
Vgl. Sohn, K.-H. (1984), S. 499; Albus, W.W. (1989), S. 176 ff. Die Aufgabenbereiche hängen vor allem von der Größe und Bedeutung der Niederlassung ab bzw. können natürlich unternehmensspezifisch variieren. So ist es durchaus denkbar, daß eine Verkaufsniederlassung nur das Ziel verfolgt, die Exportorganisation im Zielland zu kontrollieren, indem Service, Lagerhaltung und eventuell die Betreuung von Absatzmittlern übernommen werden. Vgl. Obbelode, F. (1993), S. 203.
Zu Fehlern mittelständischer Unternehmen bei der Vorbereitung, Planung und Realisation von Direktinvestitionen vgl. Groeger, H./Hebgen, H.J./Kemminer, K. (1986), S. 28.
Vgl. Cichon, W. (1988), S. 274.
Vgl. Hunziker, E. (1983), S. 164.
Vgl. Kapitel D.III.2.3. sowie Sohn, K.-H. (1984), S. 501; Steinmann, H. (1989), Sp. 1518. Zu Managementproblemen deutscher Mittelbetriebe in Brasilien vgl. Steinmann, H./Kumar, B./ Wasner, A. (1985).
Vgl. Hunziker, E. (1983), S. 164.
Vgl. Hünerberg, R. (1994), S. 131. Zu nationaler Souveränität und Verhandlungsmacht vgl. z.B. Buckley, P.J. (1989), Sp. 305 f.
Vgl. Kapitel D.11l.2.3.
Vgl. Kapitel D.11l.2.2.
So bestätigt die Untersuchung von KUMAR/STEINMANN, daß das Management japanischer Niederlassungen an die japanischen Gepflogenheiten anzupassen ist. Es kommt dabei vor allem auf die Sozialisation der Manager an. Vgl. Kumar, B./Steinmann, H. (1990).
Vgl. Peters, J. (1987), S. 44.
Vgl. Obbelode, F. (1993), S. 204; Fasse, F.-W. (1995), S. 302 ff.
Vgl. Seidel, H. (1977), S. 71. Zu Problemen des Managements von Niederlassungen deutscher Unternehmen in den USA vgl. exemplarisch Hoffmann, C.-D. (1992).
Zu nationaler Souveränität und Verhandlungsmacht vgl. z.B. Buckley, P.J. (1989), Sp. 305 f.
Vgl. Jungnickel, R. (1989), Sp. 313.
Vgl. Hunziker, E. (1983), S. 174 f.; Leibinger, B. (1991), S. 117.
Vgl. Jungnickel, R. (1989), Sp. 313; Jungnickel, R. (1992), S. 55 ff. Aus Mittelstandssicht vgl. zudem Simon, H. (1996), S. 108.
Als ein typisches Beispiel ist hier die Erschließung des japanischen Marktes anzusehen, wo der Aufbau einer Niederlassung aufgrund eines komplexen Distributionssystems, vielfältiger Verflechtungen und traditionell geprägter Verhaltensweisen der Marktteilnehmer zumeist sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Vgl. Rall, W. (1993), S. 84.
Vgl. Steinmann, H./Kumar, B. (1985), S. 534; Kutschker, M. (1992), S. 527.
Vgl. Kutschker, M. (1992), S. 509; Kumar, B. (1983), S. 1087.
Vgl. ähnlich Backhaus, K. (1987), S. 122; Gahl, A. (1989), S. 4; Backhaus, K./Piltz, K. (1990), S. 2 f.; Bronder, C./Pritzl, R. (1991), S. 44; Backhaus, K./Meyer, M. (1993), S. 330; Rall, W. (1994), S. 32. Im folgenden werden die Begriffe ‘strategische Allianz’, ’Kooperation’ bzw. ‘strategische Partnerschaft’ synonym verstanden.
Hamilton, W.F. (1986), S. 113.
So wird im Rahmen der mittelstandsspezifischen Kooperationsstudie von KAUFMANN/ KOKALJ/MAY-STROBL der Vertrieb als wichtigstes grenzüberschreitendes Kooperationsfeld bestätigt. Vgl. Kaufmann, F./Kokalj, L./May-Strobl, E. (1990), S. 70. Vgl. ebenso Bamberger, I./ Eßling, R./Evers, M./Wrona, T. (1995), S. 53 f.
Zu einem Überblick vgl. Raffée, H./Segler, K. (1984), S. 296; Pausenberger, E. (1989), S. 622; Rath, H. (1990), S. 26 ff.; Wurche, S. (1994), S. 133; Waning, T. (1994), S. 184 ff.
Vgl. ausführlich Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 32 ff., die die Verflechtungsintensität wiederum durch den Zeithorizont, die Ressourcenzuordnung und den Formalisierungsgrad beeinflußt sehen. Vgl. ähnlich Michel, U. (1994), S. 25 f. Dagegen vertreten BACKHAUS/MEYER die Ansicht, daß strategische Allianzen nur horizontale, strategische Netzwerke dagegen vertikale bzw. diagonal ausgerichtete Kooperationsformen darstellen. Vgl. Backhaus, K./Meyer, M. (1993), S. 332; ähnlich auch Schäfer, H. (1994), S. 688.
Vgl. allgemein Pausenberger, E. (1989), S. 623 f.; Wurche, S. (1994), S. 153 ff. Zur kritischen Diskussion einzelner Formen aus Mittelstandssicht vgl. z.B. Amlacher, K. (1992), 5. 103; Stauffert, T.K. (1993), S. 40 ff.
Vgl. ausführlich Wurche, S. (1994), S. 136 ff.
Vgl. Bakka, B. (1986), S. 35; Kaila, M.M./Kauranen, I. (1990), S. 106 f.; Wolfmeyer, P. (1990), S. 18; Hollmann, H.H. (1992), S. 295; Henzler, H. (1992b), S. 431. IHRIG spricht in diesem Zusammenhang von der Zielsetzung eines langfristig anhaltenden ‘joint competitive advantage’. Vgl. Ihrig, F. (1991), S. 29. Vgl. allgmein auch das Ergebnis der empirischen Studie bei Ghemawat, P./Porter, M.E./Rawlinson, R.A. (1989), S. 417, daß strategische Allianzen je nach Branche jeweils im Bereich jener Wertaktivitäten getätigt werden, die für die Erringung von Wettbewerbsvorteilen wesentlich sind.
Bleicher, K. (1992b), S. 272.
Zur Konkretisierung eines ‘strategischen Fits’ vgl. allgemein Lynch, R.P. (1989), S. 58 ff.; Bleicher, K. (1992b), S. 271 ff.; Ihrig, F. (1991), S. 29; Bronder, C./Pritzl, R. (1991), S. 49 ff.; Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 36 ff. bzw. aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen vgl. Müller, K. (1990), S. 370 ff.; Frank, C. (1994), S. 157 ff.
Dies stellt vor allem vor dem Hintergrund der latent bestehenden Gefahr des Auseinanderbrechens einer strategischen Allianz ein Risiko dar. Zu dieser Problematik vgl. Bleicher, K. (1992b), S. 273 f.; Frank, C. (1994), S. 161.
Vgl. ähnlich Voß, H. (1989), S. 250.
Im Rahmen strategischer Allianzen sind neben materiellen Ressourcen vor allem auch immaterielle Potentiale von Bedeutung. Vgl. hierzu stellvertretend Badaracco, J.L. (1991); Frank, C. (1994), S. 116 ff.; Rasche, C. (1994), S. 228 ff.
Dies bestätigt auch die empirische Studie von KAUFMANN/KOKALJ/MAY-STROBL. Vgl. Kaufmann, F./Kokalj, L./May-Strobl, E. (1990), S. 92 f. sowie Kaufmann, F. (1993), S. 61 f. Vgl. zudem Bleeke, J./Ernst, D. (1992), S. 119; Börsig, C. (1993), S. 130 f.
Vgl. Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 27; Hollmann, H.H. (1992), S. 295. Vgl. ebenso Kapitel C.l.1.2.
Vgl. Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 386; Voß, H. (1989), S. 253; Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 27; Thelen, E.M. (1993), S. 74.
Vgl. Backhaus, K./Meyer, M. (1993), S. 331.
Vgl. Brooder, C./Pritzl, R. (1992), S. 27. Zum Phänomen des Lernens aus strategischen Allian- zen vgl. auch Osland, G.E./Yaprak, A. (1995); Prange, C./Probst, G./Rühling, C.-C. (1996).
Vgl. ähnlich Contractor, F.J. (1986), S. 77.
Zum Aspekt der Risikobegrenzung durch eine strategische Allianz vgl. Börsig, C. (1993), S. 131.
Vgl. Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 375 f.; Voß, H. (1989), S. 253.
Vgl. Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 27; Backhaus, K./Meyer, M. (1993), S. 331 sowie aus Mittelstandssicht Roventa, P. (1992), S. 393.
Vgl. auch Kaufmann, F./Kokalj, L./May-Strobl, E. (1990), S. 94.
Vgl. Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 375; Segler, K. (1986), S. 258; Matuschka, A. Graf (1989), S. 215 f.; Frank, C. (1994), S. 111 f.
Vgl. Leibinger, B. (1991), S. 117; Munkelt, I. (1996), S. 35 f. sowie Naujoks, W./Pausch, R. (1977), S. 19; Kayser, G. (1992), 5. 255, deren Studien diese Begründung bestätigen.
Vgl. Frank, C. (1994), S. 144.
Vgl. Frank, C. (1994), S. 144 f.; Töpfer, A. (1990), S. 32; Doz, Y.L. (1992), S. 59. Nach HOLLMANN bedarf es einer mentalen Abkehr vom Prinzip, alles selber machen zu wollen, d.h. des Überwindens des ‘Not Invented Here’-Syndroms. Vgl. Hollmann, H.H. (1992), S. 295. Vgl. auch Kapitel D.11l.2.1.1.
Vgl. Lorange, P./Roos, J. (1992), S. 344.
Vgl. Frank, C. (1994), S. 145 f.; Servatius, H.-G. (1990), S. 65. Dies wird auch unter dem Aspekt der Transparenzproblematik strategischer Allianzen diskutiert. Vgl. z.B. Börsig, C. (1993), S. 138 ff.; Schäfer, H. (1994), S. 691.
Vgl. Meckl, R. (1993), S. 27; Backhaus, K./Piltz, K. (1990), S. 9; Rall, W. (1994), S. 32.
Vgl. Harrigan, K. (1986), S. 25; Segler, K. (1986), S. 267; Voß, H. (1989), S. 256 f.
Zur Problematik der Instabilität einer strategischen Allianz vgl. Taucher, G. (1988), S. 90 f.; Töpfer, A. (1990), 5. 32; Bleeke, J./Ernst, D. (1992), S. 124 ff.; Frank, C. (1994), S. 147 f.
Vgl. Frank, C. (1994), S. 146; Bleeke, J./Ernst, D. (1992), S. 120 ff.
Vgl. ähnlich Servatius, H.-G. (1990), S. 58.
Vgl. ausführlich Segler, K. (1986), S. 259 ff. Vgl. zudem Picot, A. (1982), S. 270 f.; Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 377 ff., die in diesem Zusammenhang von den Koordinationskosten einer strategischen Allianz sprechen, die in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll-und Anpassungskosten auftreten.
Vgl. dazu ausführlich Bleeke, J./Bull-Larsen, T./Ernst, D. (1992), S. 119 ff.
Zur Bedeutung vgl. allgemein Bleeke, J./Bull-Larsen, T./Ernst, D. (1992), S. 112 ff.; Magyar, K.M. (1993), S. 78 f. sowie aus Mittelstandssicht Rumpf, M. (1990), 5. 104; Degenhardt, U. (1992), S. 124.
Vgl. Müller, K. (1990), S. 368; Kaufmann, F. (1993), S. 70 ff. Vgl. auch Servatius, H.-G. (1990), S. 58.
Vgl. ähnlich Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), 5. 375.
Vgl. Perlmutter, H.V./Heenan, D.A. (1986), S. 142; Segler, K. (1986), S. 266.
Vgl. Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 396.
Backhaus, K./Piltz, K. (1990), S. 9. Vgl. zudem Perlmutter, H.V./Heenan, D.A. (1986), S. 142; jarillo, J.C. (1988), S. 37 f.
Vgl. Porter, M.E./Fuller, M.B. (1989), S. 396; Perlmutter, H.V./Heenan, D.A. (1986), S. 146 ff.; Bleicher, K. (1992b), S. 276 ff.; Müller, K./Goldberger, E. (1986), S. 55; Frank, C. (1994), S. 163 ff. Zur Bedeutung des ‘Kulturfits’ vgl. zudem Bronder, C./Pritzl, R. (1991), 5. 50 f.; Bronder, C./Pritzl, R. (1992), S. 38 ff.; Backhaus, K./Piltz, K. (1990), 5. 7 f.; Backhaus, K. (1992), S. 231; Roventa, P. (1992), S. 397. DOZ sieht den kulturellen Fit vor allem bei denjenigen strategischen Allianzen gegeben, denen nur mittelständische Unternehmen beiwohnen. Vgl. Doz, Y.L. (1992), 5. 61.
Vgl. Voß, H. (1989), S. 261.
Vgl. Perlmutter, H.V./Heenan, D.A. (1986), S. 146 ff. sowie ausführlich Ingelfinger, T. (1995).
Vgl. Ohmae, K. (1985), S. 203 f.; Segler, K. (1986), S. 266; Perlmutter, H.V./Heenan, D.A. (1986), S. 150; Gemünden, H.G./Helfert, G./Walter, A. (1996), S. 112 ff.
Vgl. Müller, K./Goldberger, E. (1986), S. 56 ff.; Munkelt, I. (1996), S. 33 f.
Vgl. Rühle von Lilienstern, H. (1991), S. 95; Roventa, P. (1992), S. 397; Bleeke,)./Ernst, D. (1992), S. 120 ff.
Vgl. Backhaus, K./Meyer, M. (1993), S. 334.
Vgl. Servatius, H.-G. (1990), S. 65.
Vgl. Kapitel C.l.1.4. Vgl. zudem ähnlich Müiler, K./Goldberger, E. (1986), 5. 54; Arnold, U. (1990), S. 7. Zu Gestaltungsbereichen interkultureller Geschäftsbeziehungen vgl. des weiteren ausführlich Maurtiz, H. (1996), S. 213 ff.
Vgl. ausführlich Lorange, P./Roos, J. (1992).
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© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Weber, P. (1997). Formulierung und Ausgestaltung einer mittelständischen Internationalisierungsstrategie. In: Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen. Schriftenreihe des Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrums/Mittelstand Bayreuth. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99720-3_5
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