Zusammenfassung
Die in dieser Arbeit behandelten Modelle erfassen einige Aspekte der Stellen- und Personalbedarfsplanung, andere nicht. Bestimmte Sachverhalte werden in gleicher Weise in alle Modelle eingebaut. Daher erscheint es zweckmäßig, vorab die nicht er-faßten Sachverhalte abzugrenzen und das allen Modellen gemeinsame Fundament darzulegen.
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Literatur
Hier wird also ein Mittelweg gewählt zwischen den beiden Möglichkeiten (siehe Schein [1965, S. 12])
Zur Koordination verschiedener Abteilungen durch Budgets anstelle von Lenkungspreisen siehe Hammann [1972].
Siehe z. B. Cohen [1961/62], Morrisette/Switzer/Crannell [1965], Roby/Nicol/Farrell [1963]. Zusammenfassende Darstellungen finden sich bei Drumm [1969, S. 77 ff], Wild [1967, S. 162–197], Grochla [1972, S. 80–88]. Zur Bestimmung des optimalen Feinheitsgrades eines Kommunikationssystems siehe J. Marschak [1964]. Auch die empirischen Befunde von Hauscbildt [1970, S. 52 ff, 164–166] lassen keine klaren Rückschlüsse auf die Effizienz eines Kommunikationssystems zu.
Zur Optimierung von Kontrollsystemen allgemein siehe Kromschröder [1972], zur Kontrolle durch Anreizsysteme Laux [1972].
Frese [1968, S. 75–84] vermittelt einen Überblick über die empirische Forschung hinsichtlich der sozialpsychologischen Wirkungen der Kontrolle. Zur Problematik finanzieller Anreize siehe Dalton [1971, S. 3 3].
Churchill/Cooper [1964], Churchill/Cooper/Sainsbury [1964], Meyer/Kay/French [1971], Thompson/Dalton [1971], siehe auch McGregor [1966].
Zur Umwelt gehören auch die Lebensverhältnisse der Arbeitnehmer. Wie unterschiedlich diese in der Bundesrepublik sind, zeigt eine Studie von Kurz [1965].
Rhenman [1973, S. 50] hält allerdings nicht Technologie und Größe für entscheidend, sondern das unternehmensinterne und -externe Wertsystem.
Mehnert [1972, S. 76 f, 224–232] berichtet, daß in der Volksrepublik China nach der Kulturrevolution intensiv auf eine Aufhebung dieser Statusunterschiede hingearbeitet wurde, vermutlich, um die durch die Statushierarchie begünstigte Bildung gesellschaftlicher Klassen zu vermindern.
Zu den einzelnen Machtquellen siehe Mechanic [1962/63], Blau [1964], Bachmann/Smith/ Siesinger [1966], Landwehrmann [1969], Kröger [1973, S. 13–17].
Die darin zum Ausdruck kommende Hypothese wird bestätigt durch empirische Untersuchungen von Bachmann/Smith/Siesinger [1966] und Lawrence/Lorsch [1967 a, S. 77, 146 f].
Die bürokratische Organisation wird im Anschluß an Max Weber von vielen Autoren behandelt, so von Blau [1955], March/Simon [1958], Crozier [1969].
Siehe hierzu z. B. Mensch [1968, S. 484 ff], Bertelsmann [1969, S. 69–83], Irle [1970], Domsch/Gabelin [1971, S. 64 ff], Ghiselli [1971], Poensgen [1973 a, S. 131–143].
Zum Vorhandensein von Kommunikationsbarrieren siehe Burns/Stalker [1961, S. 84, 164 f], Woodward [1965, S. 139 f], Hauschildt [1970, S. 59, 73 f].
Von einer im Prinzip ähnlichen Zielfunktion gehen viele Autoren aus (z. B. Schild 119591, Nemhauser/Nuttle [1965], Hentze [1969], Müller-Hagedorn [1969], [1971], Domsch [1970]).
Siehe hierzu die Modelle von Clough/Dudding/Price fl970], Morgan [1970], Price/Piskor [1972].
In der mechanistischen Ideologie gilt das Prinzip der Fremdverantwortung, d. h., der Weisungsberechtigte ist für die Handlungen der Angewiesenen verantwortlich (siehe Hauschildt [1969]).
Zur Kritik an der Unterscheidung zwischen Stab und Linie siehe McGregor [1960, S. 146], Woodward [1965, S. 65], Lawrence/Lorsch [1967 a, S. 170], Poensgen [1967, S. 391 f], Irle [1971, S. 76–84], Hauschildt [1972].
Die Abhängigkeit der Organisationsstruktur von der Technologie wurde empirisch untersucht z. B. von Udy [1959], Woodward [1965], Lawrence/Lorsch [1967 a], Hickson [1969], Drumm [1970], Kieser [1974]. Die Lückenhaftigkeit des Wissens über den Einfluß der Technologie auf die Organisation hat bisher die Entwicklung eines einheitlichen Systems zur Messung der technologischen Variablen verhindert. Siehe dazu Rackham/Woodward [1970].
Vgl. auch Udell [1967], der andere Einflüsse auf die Leitungsspanne empirisch untersucht, und Bleicher [1969], der theoretische Aussagen über die Determinanten der Leitungsspanne ableitet.
In dieser Arbeit werden nur einige Kennzeichen des Anweisungssystems untersucht. Eine allgemeinere Typologie entwickelt z. B. Czayka [1967].
Das Wort „tendenziell“ ist hier analog der Auslegung in Fußnote 20, S. 46 zu verstehen.
Den Einfluß der Größe auf die Organisationsstruktur haben u. a. empirisch untersucht Alhadeff [1954], Gramley[1962), Indik [1964/65], Woodward [1965, S. 31 f, 40 f], Rushing [1967], Greenbaum [1967], Pugh [1969], Blau [1970], Hauschildt [1970, S. 123 ff], Kalish/Gilbert [1973], Poensgen [1973 b]. Umfassend analysiert Starbuck [1965] den Einfluß der Größe auf die Organisationsstruktur. Außerdem gibt er einen Überblick über viele diesbezügliche empirische Studien.
Dies ist der Fall, wenn alle ai(i ∈ I) im gleichen Maß wachsen und die Informationsverdichtung ihr Maximum erreicht hat. Siehe auch K. Hax [1969].
Das Fehlen eines signifikanten Zusammenhangs besagt nicht unbedingt, daß kein Zusammenhang besteht. Es ist möglicherweise nur das Resultat ungeeigneter Meßvorschriften (Festinger [1971, S. 11 f]).
Gemäß Abb. 4 brauchen auch bei totaler Spezialisierung aller SI theoretisch nur |Q|/2 bzw. (|Q|+1)/2 Rangebenen besetzt zu werden. Das mechanistische Modell weist aber Stellen auf |Q| Ebenen aus; denn es ist wegen der Kosten dh (h ∈ H) am billigsten, einen SI auf der gemäß der Korrespondenzbedingung niedrigstmöglichen Rangebene anzusiedeln. Der SI, der Aufgaben aus Iq erfüllt, wird daher auf der q-ten Rangebene angesiedelt (q ∈ Q).
Siehe Burns/Stalker [1961], Lawrence/Lorsch [1967 a], Chandler [1962]. Eine anschauliche Beschreibung des Ungewißheitseinflusses auf ein Computerwerk liefert Combey [1970].
Burns/Stalker [1961, S. 92] fanden in der schottischen Elektronikindustrie (mit relativ hoher Ungewißheit) Unternehmen, in denen die Aufgaben der SI überhaupt nicht oder nur wenig festgelegt waren. Ein Manager folgte der „Philosophie“: Jeder Job paßt sich den Fähigkeiten des SI an. In den Unternehmen mit extrem hoher Ungewißheit wurden die Stellen nur noch anhand der erforderlichen Fähigkeiten der SI beschrieben [1961, S. 94].
Cyert/March [1963, S. 119 f] beschreiben, wie die Unternehmen versuchen, Ungewißheit nach Möglichkeit zu vermeiden.
Zum intervenierenden Einfluß der Selbsteinschätzung auf das Leistungsverhalten siehe Marecek/Mettee [1972].
Siehe Feather [1966], [1967], Moulton [1966], Karabenick [1972] und Sarason [1972]. Daß Erfolgs- und Mißerfolgshaltung auch für andere organisatorische Probleme bedeutsam sind, zeigen die Experimente von Aronoff/Messé [1971] und Misumi/Seki [1971].
Auch ßennis [1966, S. 39 f], [1969, S. 7 f] hebt die Probleme hervor, die aus der permanenten Anpassung der Organisationsstruktur an Umweltänderungen entstehen. Er sieht in ihnen jedoch nicht etwas, dem man ausweichen sollte, sondern eine Herausforderung, die Menschen so zu verändern, daß sie diese Probleme überwinden und sich dabei persönlich entfalten.
Daß Individuen in der Lage sind, mit Wahrscheinlichkeiten zu arbeiten, zeigen die Experimente von Alker/Hermann [1971] und Wyer [1970].
Zur Ermittlung der Fähigkeitsbeanspruchungskoeffizienten wi a, wi n und boj: schlagen wir vor, über alle Zustände einen Durchschnitt der Koeffizienten derjenigen Einzelaufgaben zu bilden, die zum Typ i zusammengefaßt werden.
Das Wort „tendenziell“ ist wieder analog der Auslegung in Fußnote 20, S. 46 zu verstehen.
Die Zahl der Ebenen der Anweisungshierarchie schwankt zwischen |Q| und |Q|/2 bzw. (|Q| + l)/2. „Gering“ bedeutet daher „nahe an der Mindestzahl“, „groß“ bedeutet „nahe an der Höchstzahl“.
Diese Bedingungen erhält man, indem man für das Modell (3–2) bis (3–6) die lokalen Kuhn-Tucker-Bedingungen für die kontinuierlichen Variablen bildet (siehe Collatz/Wetterling [1971, S. 117]).
Einen Überblick über diese Führungsstile gibt Likert [1967], Siehe auch Irle [1969 b], Witte [1969 c] Bleicher [1971].
Auf die möglichen Gefahren der Gruppenbildung für das einzelne Gruppenmitglied weist Ciaessens [1962] hin.
Ähnlich ist Likerts „Principle of supportive relationships“ zu interpretieren [1967, S. 47].
Fitzgerald [1971] meint, daß alle üblichen Empfehlungen zur Erhöhung der Leistungsmotivation allein deshalb scheitern müssen, weil sie den gängigen Wertvorstellungen unserer Kultur widersprechen.
Siehe auch Albach/Gabelin [1970, S. 47].
Siehe hierzu auch French/Kay/Meyer [1971]. Sie stellten fest, daß eine Zunahme der Partizipation die Zufriedenheit einer Person umso mehr erhöhte, je größer das Bedürfnis dieser Person nach Unabhängigkeit war.
Dieser Einfluß des Vorgesetzten wird allerdings nicht wirksam, wenn der Vorgesetzte nicht auch deutlichen Einfluß auf die ihn und seine Untergebenen betreffenden Entscheidungen ausübt (Kahn [1964]).
Mulder [1971] macht die vielleicht überraschende Beobachtung, daß bei zunehmender Mitwirkung der Gruppenmitglieder an Gruppenentscheidungen nicht unbedingt die innerhalb der Gruppe bestehenden Machtunterschiede vermindert werden. Beruhen diese vorwiegend auf Fachwissen, dann vergrößert eine Zunahme der Mitwirkung sogar die Machtunterschiede, denn die Wissensunterschiede werden in den Gruppendiskussionen besonders deutlich.
Morris/Hackmann [1969] haben beobachtet, daß Personen mit weitgehender Partizipation zu gruppenschädigendem Verhalten neigen, sofern ihnen keine Führungseigenschaften von den übrigen Gruppenmitgliedern zuerkannt werden.
Hier sei noch verwiesen auf den Einfluß des Gruppenführers auf die Gruppenleistung, der untersucht wird von Fiedler [1962], Fiedler/Meuwese [1963], Misumi/Seki [1971], Sample/ Wilson [1965]. Zum Einfluß der Gruppenkompatibilität siehe Moos/Speismann [1962], zum Einfluß der Gruppenzusammenarbeit Aram/Morgan/Esbeck [1971], zum Einfluß der räumlichen Verteilung der Gruppenmitglieder Jones/Vroom [1964].
Für eine solche Spezialistengruppe scheint ein partizipativer Führungsstil am besten geeignet, da der Gruppenführer im allgemeinen nicht alle Teilaspekte des zu lösenden Problems beurteilen kann (siehe Hage/Aiken [1967]).
Zur formalen Analyse der Gruppenstruktur mit Hilfe graphentheoretischer Methoden siehe Flament [1963].
So wird im Abschnitt 4.2.2 die Partizipation erfaßt.
Die Bedingung fcs ≥ O(sGS) besagt: Es werden nur Personen beschäftigt, deren Interaktionen nicht auf jeden Fall das Interaktionsklima verschlechtern. Permanente Unruhestifter werden nicht beschäftigt.
Zu dem Rollenkonflikt siehe auch Ross [1971], Meyer/Kay/French [1971, S. 388].
Siehe Child/Whiting [1954], Simon [1957, S. 246 f], [1964], Sauermann/Selten [1962], Starbuck [1963], Siegel [1964], Charnes/Stedry [1964], Hoppe [1966], McWhinney [1967].
Da die aus der Partizipation resultierenden Unterschiede in der Entscheidungsqualität im Modell vernachlässigt werden, könnte der Eindruck der Scheinpartizipation entstehen. Dies erscheint jedoch nicht gerechtfertigt, wenn der Betrieb gute Entscheidungen honoriert und den Arbeitnehmern die Schwierigkeiten der modellmäßigen Erfassung der Entscheidungsqualität deutlich macht.
Ein Pufferzustand bedeutet nicht notwendig organizational slack (siehe Cyert/Marcb [1963, S. 36 f]). Denn wenn ein Zustand für mehrere SI ein Pufferzustand ist, kann es, wie noch zu zeigen ist, zur Bildung einer sozialen Gruppe kommen. Diese dient der Verbesserung des Interaktionsklimas.
Siehe Vroom [1964 b, S. 78 f], Streufert [1965]. Gegen diese Erklärung sprechen allerdings die experimentellen Ergebnisse von Cannavale/Scarr/Pepitone [1970].
Diesen Extremfall der Partizipation scheint Fitzgerald [1971, S. 42] zu befürchten, denn seiner Meinung nach mag eine Erweiterung der Partizipation zwar für eine gewisse Zeit die Mitarbeiter zufriedenstellen und zu höherer Leistung motivieren. Über einen längeren Zeitraum hinweg rechnet er jedoch damit, daß immer mehr Partizipation gefordert wird. Wo endet dieser Prozeß? Ähnliche Befürchtungen äußert Leavitt [1962, S. 93, 96].
Zur experimentellen Bestätigung der „Equity-Theory“ siehe z.B. Adams/Jacobson [1971], Lawler [1968], Leventhal/Michaels [1969].
Siehe z.B. Gaddis [1959], Luck/Nowak [1965], Middleton [1967], Ludwig [1970], Schröder [1970], Brandenberger [1971], Rüsberg [1971], Dullien [1972], Wild [1972], Poensgen [1973a, S. 38–43].
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Franke, G. (1977). Rahmenmodelle. In: Stellen- und Personalbedarfsplanung. Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung, vol 66. VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-322-87444-3_2
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