Zusammenfassung
In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, so dass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in der Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können.
Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.
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Notes
- 1.
Inwieweit tatsächlich ein systematischer Zusammenhang zwischen Internationalisierungsaktivitäten und Unternehmenserfolg besteht, konnte durch empirische Studien aus dem Forschungsfeld zum internationalen Management bis heute noch nicht eindeutig nachgewiesen werden (vgl. Contractor et al. 2003; Chiang und Yu 2005). Dieser Mangel wird insbesondere auf methodische und konzeptionelle Schwächen zurückgeführt, sodass weitere Forschung notwendig ist (vgl. Oesterle und Richta 2009).
- 2.
Neben dieser Zweiteilung in Datenspezialisten und Beratern wählen gerade größere Institute noch eine weitere Gruppe, die Funktion von Projektmanagern.
- 3.
Die Dauer der Veröffentlichung im Intranet, per Mail, auf dem sog. Schwarzen Brett oder in der Betriebszeitung unterliegt dabei grundsätzlich der Entscheidungsfreiheit des Arbeitgebers. In einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichtes im Jahr 2010 wurden jedoch zwei Wochen als angemessen angesehen, sodass sich dieser Zeitraum häufig zur betrieblichen Praxis gemacht hat.
- 4.
In der Realität sieht es so aus, dass die Wahrscheinlichkeit einer internen Rekrutierung in eine Führungsposition mit zunehmender Hierarchiestufe sinkt, mit der Einsatzhäufigkeit von „job rotation“ steigt, unabhängig von der durchschnittlichen Leitungsspanne ist, mit der Unternehmensgröße steigt und bei divisionaler Organisationsstruktur größer als bei funktionaler Struktur ist (vgl. Weckmüller 2013).
- 5.
Ein Auswahlverfahren ist dann valide, wenn es genau das misst, was es messen soll und die Informationsprobleme zwischen Unternehmen (Prinzipal) und potenziellem Kandidaten (Agent) durch geeigneten Informationstransfer und –sammlung gelöst werden (vgl. hierzu auch Müller 2010). Neben der Validität sind die Praktikabilität (Zeit und Kosten), Sensitivität (Verfahren ermöglicht die Unterscheidung von Kandidaten) und die Reliabilität (Wiederholbarkeit von Ergebnissen) wichtige Gütekriterien von Auswahlverfahren (vgl. Analoui 2007, S. 149).
- 6.
Im Kontext internationaler Unternehmen muss das Personalmanagement der Frage nachgehen, inwiefern Kompetenzmodelle interkulturell übertragbar sind, wie sich kulturelle Unterschiede auf die Wahrnehmung verschiedener Kompetenzen auswirken und schließlich welche internationalen Standards überhaupt Sinn machen.
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Eidems, J., Lainer, D. (2015). Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen. In: Keller, B., Klein, HW., Tuschl, S. (eds) Zukunft der Marktforschung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-05400-7_3
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